요즘 경영의 최대 화두는 ‘혁신’이다. 현실에 안주하여 변하지 않거나 고객에게 새로운 가치를 제공하지 못하는 기업은 생존할 수 없는 시대이기 때문이다. 대다수 글로벌 기업들이 혁신을 강도 높게 추진하는 것도 이 같은 배경에서이다. 혁신의 본질은 새로운 방식으로 고부가가치의 제품과 서비스를 만드는 데에 있다. 이러한 혁신이 성공하기 위해서는 기존의 상품이나 경쟁사의 상품과 차별화 할 수 있는 새로운 아이디어를 창출하는 창의성이 반드시 필요하다. 조직 전체적으로 창의성이 발현되기 위해서는 우선 조직을 구성하는 구성원들이 일에 대한 전문성은 물론 창의적 기질을 보유해야 한다. 구성원들이 수행하는 일과 일하는 방식도 창의성 발현에 중요한 요소이다. 즉 단순/반복적인 일이나 저부가가치 일에 집중하기보다는 머리를 쓰며 지혜를 내는 창의적 업무를 더 많이 해야 한다. 한편 제도/시스템 면에서 구성원들의 창의적 사고와 새로운 과제에 대한 과감한 도전을 촉진하는 여건이 조성되어 있어야 한다. 마지막으로 리더의 말과 행동, 즉 리더십이 구성원의 창의성 발현을 촉진하는 방향으로 발휘되어야 한다. 본 고에서는 상기의 네 가지 관점에서 구성원의 창의성 발현을 위한 주요 비결들을 구체적으로 살펴보도록 한다.
< 목 차 >
Ⅰ. 창의성이란 무엇인가
Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결
Ⅲ. 창의성을 키우는 문화가 시급하다
Ⅰ. 창의성이란 무엇인가
요즘 경영의 최대 화두는 ‘혁신’이다. 현실에 안주하여 변하지 않거나 고객에게 새로운 가치를 제공하지 못하는 기업은 생존할 수 없는 시대이기 때문이다. 대다수 글로벌 기업들이 혁신을 강도 높게 추진하는 것도 이 같은 배경에서이다. 포드(Ford)의 CEO, 윌리엄 클레이 포드(William Clay Ford)는 “혁신은 기업의 미래를 가리키는 나침반과도 같다. 이제 포드의 핵심 전략은 혁신이다”라고 말한 바 있다. 마이크로소프트(Microsoft)의 CEO, 스티브 발머(Steve Ballmer) 역시 “고객을 만족시키고 경쟁사를 이기는 유일한 해법은 혁신 밖에 없다”며 혁신의 중요성을 강조했다.
경영학자인 테오도르 레빗(Theodore Levitt) 교수는 혁신이란 ‘새로운 것을 하는 것’이라고 말하고 있다. 새로운 방식으로 고부가가치의 제품과 서비스를 만드는 것이 혁신의 본질이라는 의미다. 그런데 이러한 혁신이 성공하기 위해서는 반드시 필요한 요소가 있다. 바로 창의성(Creativity)이다. 창의성이란 ‘새롭고 유용한 아이디어를 창출하는 능력 또는 과정’으로 정의할 수 있다. 기존의 상품이나 경쟁사의 상품과 차별화 할 수 있는 새로운 아이디어를 창출하는 창의성이 없으면 혁신은 성공할 수 없다. 창의성 분야의 대가인 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수 역시 “모든 혁신은 새로운 아이디어를 찾는 창의성에서 시작된다”며, 혁신의 출발점이 창의성임을 강조한 바 있다.
흔히 많은 사람들은 지적 능력(IQ)이 높은 사람이 창의적일 것이라고 생각하곤 한다. 그러나 창의성 관련 연구들에 의하면 지적 능력과 창의성은 특별한 상관관계가 없다고 한다. 예컨대 창의성이 뛰어난 사람의 지적 능력은 125~130 정도로 일반적인 사람들의 지적 능력과 크게 다르지 않다고 한다. 이는 창의성이 지적 능력 등 천부적으로 타고난 요인보다는 평소의 생각하는 방식이나 일하는 환경 등 후천적 요인에 의해 더 많이 영향을 받음을 시사하고 있다.
개인이 창의성을 발휘하기 위해서는 어떤 요건을 갖춰야 할까? 크게 3가지가 필요하다. 첫째 자신의 전공 분야나 관심 영역에 대한 전문적 지식이나 스킬이 있어야 한다. 전문성이 없는 상태에서 무조건 다양한 아이디어를 내고 새로운 시도를 하는 것은 진정한 의미의 창의성은 아니다. 현실에 맞지 않는 아이디어만 나오거나 무모한 도전이 될 수 있기 때문이다. 따라서 제품이나 서비스 개발에 유용한 가치 있는 아이디어를 창출하기 위해서는 일정 수준 이상의 실력이 반드시 필요하다. 둘째 창의적 사고 스타일이다. 전문적 지식과 스킬이 있더라도 평소의 생각하는 방식이 창의적이지 못하면 가치 있는 아이디어가 나오기 힘들 것이다. 따라서 과거의 전통이나 관행에서 벗어나 새로운 시각에서 문제를 바라보고 해법을 찾는 사고 방식이 필요하다. 셋째 동기(Motive)이다. ‘말을 물가로 끌고 갈수는 있어도 먹일 수는 없다’는 말이 있듯이, 창의적 기질이 있는 사람이더라도 창의적으로 사고하고 행동하게 만드는 유인책이 없다면 창의성은 발현되기 어렵다. 조직 차원에서 구성원의 창의성을 유인하는 제도와 여건 조성에 신경 써야 하는 이유가 여기에 있다.
Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결
그렇다면 조직 차원에서 창의성이 발현되기 위해서는 어떤 요건이 필요할까? 창의적인 조직의 요건도 앞서의 개인의 창의성 발현 요건과 같은 맥락에서 찾아볼 수 있다. 우선 사람 측면에서 조직을 구성하는 구성원들이 일에 대한 전문성은 물론 창의적 기질을 보유해야 한다. 구성원들이 수행하는 일과 일하는 방식도 중요한 요소이다. 즉 구성원들이 단순 반복적인 일이나 저부가가치 일에 집중하기보다는 머리를 쓰며 지혜를 내는 창의적 업무를 더 많이 해야 한다. 또한 일하는 방식 면에서도 조직이 부여하는 일만 수동적으로 수행하기보다는 다양한 사고와 도전적 시도가 가능해야 한다. 한편 구성원들의 창의적 사고와 행동을 촉진하는 제도나 풍토도 조성되어 있어야 한다. 마지막으로 리더의 말과 행동, 즉 리더십이 구성원의 창의성을 촉진하는 방향으로 발휘되어야 한다. 이하에서는 상기 네 가지 관점에서 구성원의 창의성 발현을 위한 주요 비결들을 구체적으로 살펴보도록 한다(<그림 1> 참조).
1. 이력보다는 기질을 먼저 살펴라.
조직을 구성하는 기본 단위는 구성원 개개인이다. 따라서 창의적 조직을 위해서는 우선 창의적 기질이 있는 인재를 선별하여 채용해야 한다. 채용 시에 창의적 기질 보유 여부를 판단함에 있어서 출신 대학, 학위, 전공 등 이력서에 기재된 이력 사항을 살펴보는 것도 분명 중요하다. 그러나 이러한 외적으로 드러난 화려한 이력 사항에만 현혹되어서는 곤란하다. 우수한 학점의 명문대 출신의 입사 지원자가 반드시 창의적인 인재는 아닐 수 있기 때문이다. 남과 다른 사고 스타일, 새로움에 대한 호기심, 도전 정신 등 외적으로 드러나지 않는 내적 기질이나 특성이 훨씬 더 중요할 수 있다. 혁신으로 유명한 기업들이 이력보다는 창의성과 관련된 기질과 품성 측면을 더욱 강조하고 채용 시에 꼼꼼히 살피는 이유이기도 하다. 세계적 제약회사 제넨텍(Genentech)의 아서 레빈슨 (Arthur D. Levinson) 회장은 “창의적 기업을 원한다면 우선 창의적 기질을 가진 사람을 뽑아야 한다”고 말한 바 있다.
혁신으로 유명한 3M은 창의적 인재 선발을 위해 ‘3M 혁신가(Innovator)’라는 프로파일을 만들었다. 이는 3M에서 혁신적 제품을 가장 많이 만든 25명을 심층 인터뷰하여, 창의적 인재의 주요 특성(기질)을 정리한 것이다. 예컨대 호기심, 배움에 대한 갈증, 실험에 대한 욕구, 열정과 집착 등이 여기에 해당된다(<그림 2> 참조). 이러한 창의적 인재의 특성은 신입사원 선발 과정에서 입사후보자의 창의성이나 혁신 성향 등 판단하는 주요 잣대로 활용되고 있다.
이데오(IDEO)는 미국 실리콘벨리에 있는 디자인 회사로서 장난감, 의료 기계, 쇼핑 카트, 사무 가구, 소프트웨어 등 다양한 분야의 제품을 혁신적으로 디자인하는 회사로 유명하다. 동사는 혁신적 제품 디자인 설계의 성공은 창의적 인재의 확보 여부에 달려 있다고 판단하였다. 이러한 창의적 인재 확보를 위해 동사는 전공을 초월한 채용 정책을 전개하고 있다. 예컨대 동사의 채용 전략 중 하나는 ‘기본적으로 전공에 대한 탁월한 지식과 기술은 겸비하되, 전공 외의 다방면에 관심과 지식을 갖고 있는 박식가(博識家)를 채용’하는 것이다. 예술가이자 MBA 학위 보유자, 해군 사관학교 졸업생이자 역사학 전공자, 건축학 석사이자 가구 디자인이나 골동 자동차에 관심 있는 자 등이 이데오가 찾는 창의적 인재의 유형이다. 더하여 동사는 입사 지원자의 창의적 기질 검증을 위해 선배사원들이 직접 참여하는 인터뷰를 수 차례 실시하고 있다. 이 과정에서 이데오는 조직에 순응하는 평범한 성격보다는 자신만의 분명한 생각과 주장을 가지고 있고 이를 자신 있게 말하는 사람을 중점적으로 채용하고 있다.
2. 다양성을 꾀하라.
인력 구성의 다양성을 도모하는 것도 조직의 창의성을 북돋는 중요한 방법이다. 인종, 국적, 문화, 학벌, 전공 등이 서로 다른 사람들은 사물을 보는 관점이나 사고 방식 면에서 차이가 있다. 관점과 사고 방식의 차이는 다양하고 참신한 아이디어를 촉발시켜 과거의 관습이나 패턴에서 벗어난 새로운 경영 방식이나 경쟁사와 차별화된 상품을 개발하는 데에 기여할 수 있다. 하버드 경영 대학원의 마이클 웨스트(Michael West) 교수는 “지식, 기술 등이 서로 다른 사람들로 구성된 팀은 다양한 관점에서 문제를 바라볼 수 있게 되어 창의적 문제 해결이 가능하다”고 말한 바 있다.
연간 약 470억 달러(2006년 기준)의 매출을 기록하고 있는 세계적 택배 회사 UPS의 경영 사상 중 하나는 ‘건설적 불만족(Constructive Dissatisfaction)’이다. 이는 비록 현재는 UPS 경영상에 특별한 문제가 없더라도 절대 만족하지 말고 더 나은 고객 서비스를 위해 끊임없이 문제 의식을 갖고 비판해야 한다는 창업자, 짐 캐시(Jim Casey)의 사상이다. 전직 CEO 마이크 에스큐(Mike Eskew)는 이러한 창업자의 사상을 경영의 다양한 분야에 적용하였다. 그 중 하나가 경영진 멤버 구성에 있어서 다양성을 추구하는 것이었다.
오랜 기간 실무를 경험하면서 조직 내부에서 승진한 사람 외에도 발명가, 공상가, 학자, 교수 등을 경영진 멤버에 포함하고 있다. 이를 통해 동사의 경영 방식에 대한 다양하고 참신한 의견을 수렴함과 동시에 건설적 비판을 이끌어 내고 있다.
한편 인력의 다양성을 높이고 새로운 아이디어의 유입을 촉진하는 차원에서 외부 인력의 적절한 영입도 고려해 볼 수 있다. 외부 인력의 영입은 외부의 신선한 시각과 지식을 흡수하여 구성원들이 당연히 여기는 고정 관념을 깨고 조직 변화에 자극을 주는 데에 효과를 발휘할 수 있다. 최근 IT 기업을 중심으로 내부 승진 문화가 점차 쇠퇴하고 외부 영입이 증가하는 이유가 바로 여기에 있다. 급변하는 기술 및 경쟁 환경 속에서 남보다 빠르고 본질적인 창조적 혁신을 위해서는 외부의 신선한 아이디어가 반드시 필요하다는 판단에서이다. 예컨대 오랜 기간 내부 승진 정책에 강한 자부심을 가지고 있던 마이크로소프트는 외부 출신 인력을 영입하여 주요 경영층 포지션에 배치하고 있다. 2006년에는 검색 엔진 회사인 애스크닷컴(Ask.com)의 스티브 버코위츠(Steve Berkowitz)를 온라인 서비스 그룹의 부사장으로, 2007년에는 온라인 게임 업체인 일렉트로닉스아츠(Electronics Arts)의 존 샤퍼트(John Shappert)를 인터렉티브 엔터테인먼트 사업부의 부사장으로 영입하였다. 한편 동사는 IT나 소프트웨어 산업에 대한 경험자를 영입하는 데에서 그치지 않고 있다. 한걸음 더 나아가 최근엔 엔터테인먼트, 소매업, 제조업 등 다양한 산업 분야의 경험자도 과감히 영입하고 있다. 2008년 1월, CIO(Chief Information Officer)에 디즈니(Disney)와 GM 출신의 토니 스캇(Tony Scott)을 영입하기로 결정한 것이 그 예이다.
3. 지적 호기심을 자극하라.
창의적 아이디어와 새로움에 대한 도전을 위해서는 구성원들에게 ‘지적 호기심’을 자극하는 일을 부여해야 한다. 구성원들이 지적 호기심을 느끼게 되면 천편일률적인 사고에서 벗어나 새로운 시각에서 현상을 바라보고 해법을 찾으려는 노력을 하게 되기 때문이다. 또한 지적 호기심을 충족시키기 위해 기존에는 하지 않았던 새로운 과제에 도전하는 행동도 적극적으로 발휘할 수 있다. 창의성 연구 분야의 대가인 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수는 “보상 등 외적 요인은 창의성을 촉진하는 데에 근본적으로 한계가 있다. 반면 일 자체의 재미 등 내적 요인은 창의성을 촉진시킨다”고 말한 바 있다. 이러한 지적 호기심 충족을 위해서는 무엇보다도 구성원들이 관심 있어 하는 일, 그리고 하고 싶어 하는 일을 수행할 수 있는 기회를 제공해 줄 필요가 있다. 물론 조직의 일원으로서 무엇보다도 회사가 지시한 일을 차질 없이 수행하는 것도 중요하다. 그러나 이것만으로는 평소 하던 일을 큰 실수 없이 완수하는 것 이상의 효과는 기대할 수 없다.
제약회사 제넨텍은 연구원들에게 회사 또는 자신의 연구 성과물을 학술지에 개제하는 것을 권장하고 있다. 개인적 연구를 금지하거나 업무상 보안을 이유로 학술지 기고를 허용하지 않는 여타 제약 회사와는 상반되는 제도이다. 사실 학술지 기고는 연구원들에게는 지적 호기심을 충족시키고 성취감을 느낄 수 있게 하는 중요한 활동이다. 또한 해당 분야에서 전문가로 인정받는 수단이기도 하다. 제넨텍은 학술지 기고의 허용이 연구원들의 니즈를 충족시킴은 물론 창의적인 신약 개발을 더욱 촉진시킬 것이라고 생각했다. 연구원들의 관심 분야에 대한 연구 기회를 부여하는 동사의 이러한 조치는 실제로 신약 개발이라는 성과로 이어졌다. 2006년 실명 치료제인 루센티스(Lucentis)를 개발하여 3억 8천만 달러의 매출을 기록한 것이 그 예이다.
인터넷 검색 회사인 구글(Google) 역시 일을 통해 구성원들의 창의성을 이끌어 내는 대표적 기업이다. 구글에는 ‘70/20/10’이라는 규정이 있다. 업무 시간 활용에 있어서 ‘70%는 회사가 부여한 핵심 업무에, 20%는 자신이 평소 관심을 두고 하고 싶어 하던 일에, 10%는 개인적으로 명상이나 아이디어 구상에 사용한다’는 것이 그것이다. 즉 약 30%의 시간을 구성원들이 자신의 지적 호기심을 충족시킬 수 일을 수행할 수 있도록 허용한 것이다. 이러한 구글의 업무 부여 정책은 아이구글(igoogle), 구글뉴스(google news) 등 창의적인 신상품 개발로 이어지고 있다.
4. 대화가 살아 숨쉬는 회의를 하라.
구성원이 창의적으로 생각하고 아이디어를 내도록 하기 위해서는 평소 일하는 방식의 변화도 필요하다. 그 대표적인 것이 바로 회의나 미팅 방식의 변화다. 흔히 주위를 보면 발표 주제를 고민하고 보고서를 작성한 사람이 일방적으로 발표하고 나머지 사람들은 듣기만 하는 회의를 자주 볼 수 있다. 그런데 이러한 회의의 결과는 두 가지 중의 하나이다. 발표한 대로 결정하여 실행하거나 발표한 것을 기각하고 하지 않는 것이다. 즉 발표한 주제의 실행 여부에 대한 의사결정은 가능하지만 그 주제에 대한 다양하고 참신한 의견과 아이디어를 모으는 회의는 이루어지기 힘들다는 의미다. 회의의 가장 중요한 목적은 다양한 사람들이 창의적인 아이디어를 이야기하고 그에 대해 토론하는 과정임을 명심할 필요가 있다.
창의성을 북돋는 회의 비결은 이데오에서 찾아볼 수 있다. 동사는 회의에 참석한 사람들이 창의적 아이디어를 많이 제시할 수 있도록 회의 시에 반드시 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 대한 명확한 원칙을 설정하고 있다(<그림 3> 참조). 예를 들어 회의 시에 ‘비판과 비난은 금지한다’는 규정이 있다. 만일 회의 시에 상대방의 아이디어에 대한 비난의 말이 시작되면 벨을 울릴 수 있다. 참석자들이 상대방의 아이디어를 맹목적으로 비판하기보다는 다양한 아이디어를 이끌어 내는 방향으로 회의를 진행하기 위함이다. 이 외에도 ‘명확한 주제를 가지고 시작해야 한다’, ‘한번에 하나의 주제에 대해서만 회의를 한다’, ‘참석자들이 이야기하는 아이디어에 일일이 숫자를 매긴다’ 등을 회의의 주요 원칙으로 설정하고 있다.
5. 아이디어의 소재, 고객 니즈에서 찾아라.
창의적 아이디어는 사무실에 앉아서 머리를 싸매고 생각만 한다고 나오는 것은 아니다. 아이디어도 소재가 있어야 나올 수 있다. 그 소재는 바로 ‘고객’에게 있다. 애플(Apple), 도요타(Toyota) 등이 세계적인 혁신 기업으로 인정받을 수 있었던 비결도 지속적으로 고객을 접촉하고 그들의 니즈를 경청하며 상품의 아이디어를 얻었다는 점에 있다. 창의적 아이디어의 빈곤을 탓하기에 앞서, 구성원들에게 창의적 아이디어의 원천인 고객을 접촉할 기회를 풍부하게 제공하고 있는지를 먼저 반문해 볼 필요가 있다.
미국의 식품 회사 제너럴 밀(General Mill)이 스푼 없이 짜 먹는 요구르트를 개발할 수 있었던 것도 고객을 면밀히 관찰했기 때문에 가능했다. 동사는 요구르트의 주 고객 중 하나인 어린이들을 관찰했다. 아이들의 가장 큰 관심사는 노는 것이었다. 예컨대 운동장에서 놀 때에도 뛰어 노는 것이 우선이었기 때문에, 한 손에 음료수를 들고 마시면서 논다는 사실을 알았다. 동사는 뚜껑을 따고 스푼으로 떠먹는 기존의 요구르트 제품으로는 어린이들의 놀면서도 음료수를 마시고 싶은 욕구를 충족시킬 수 없다고 생각했다. 이에 한 손에 쥐고 먹을 수 있는 요구르트라는 아이디어를 고안해 냈다. 이를 바탕으로 동사는 포장 기법을 혁신적으로 바꾸어 아이들이 스푼 없이 먹을 수 있는 튜브(Tube) 형식의 ‘고 거트(Go-Gurt)’라는 요구르트를 출시하였고 미국 시장에서 히트 상품이 되었다.
이데오 역시 신상품 디자인 설계는 고객을 직접 만나는 것에서부터 시작하고 있다. 고객이 이데오 제품의 디자인을 어떻게 생각하는지, 불만족하는 점은 무엇인지를 면밀히 관찰하는 것이다. 예컨대 동사는 고급 기능을 장착한 인공 심박 조율기를 출시한 후, 의사들이 이 제품을 어떻게 사용하는가를 관찰했다. 그 결과, 아주 소수의 심장 수술 의사만이 새롭게 개발한 고급 기능을 사용하고 있었다. 이에 동사는 대부분의 의사들이 사용하기 쉽도록 단순한 기능만을 장착한 제품을 만들어 다시 출시하였다.
6. 지혜를 모으는 자리를 마련하라.
조직 전체적으로 창의성이 풍부하게 발현되기 위해서는 다양한 사람들이 모여 의견을 교환하고 허심탄회하게 토론하며 지혜를 모으는 아이디어 공유의 장(場)이 필요하다. 구성원들간의 아이디어 공유는 조직 내부 곳곳에 숨어 있는 귀중한 아이디어를 수면 위로 끌어 올릴 뿐만 아니라 팀워크를 공고히 다지는 효과도 있다.
3M의 혁신 비밀 중 하나는 여러 사람들이 공식 또는 비공식으로 모여서 대화하고 여기에서 창의적 아이디어를 만드는 네트워킹이다. 예컨대 연구원들은 자체적으로 ‘기술 포럼(Technical Forum)’이라는 조직을 만들어 매년 약 9천 7백 여명의 연구원들을 심포지엄에 초청하여 토론하고 있다. 이뿐 아니라 각 연구소들은 웹(Web)에도 특정 주제에 대한 컨퍼런스를 개설하여 여러 사람들의 의견을 구하기도 한다. 연구원들은 이러한 다양한 네트워킹 조직에 참석하여 어떤 연구원이 무엇을 연구하고 있는지, 어떤 분야의 전문가가 누구인지를 알게 되고, 서로의 연구에 대한 의견 교환을 통해 더 나은 아이디어를 개발하고 있다.
IBM 역시 2006년 ‘혁신 잼(Innovation Jam)’이라는 온라인 토론장을 만들어 여러 사람들간의 아이디어 교류를 활성화하고 있다. 이는 “혼자 연구실에서 밤을 새며 연구하는 시대는 지났다. 혁신은 혼자가 아니라 여러 사람과의 협동을 통해 이루어진다”는 CEO, 샘 팔미사노(Sam Palmisano)의 사상에서 비롯되었다.
혁신 잼은 구성원뿐만 아니라 IBM의 고객 회사, 협력업체 등 다양한 이해관계자들이 온라인을 통해 한자리에 모이는 자리이다. 104개 국가에서 참여한 약 15만 여명이 무려 4만 6천여 개의 아이디어를 온라인 토론장에 제시했다. 팔미사노는 이 중에서 전자 의료 기록 시스템, 3D 인터넷, 실시간 번역 서비스 등 창의적인 아이디어 10개를 채택하였고, 이의 상업화에 약 1억 달러를 투자했다.
7. 멋진 실패에 상을 주어라.
창의적 기업으로 변화하기 위해서는 구성원들이 기존의 패러다임에서 탈피하여 불확실하거나 위험이 있는 새로운 과제에 과감히 도전할 수 있는 풍토를 조성해야 한다. 조금이라도 위험이 존재하거나 실패할 가능성이 있으면 도전하지 않는 ‘위험 회피 풍토’는 기업의 혁신에 가장 큰 걸림돌이기 때문이다. 그런데 여기서 한 가지 주목할 점이 있다. 구성원들이 불확실하거나 위험이 있는 것에 대한 도전을 꺼려하는 이유가 반드시 실패에 대한 두려움 때문만은 아니라는 점이다. 실패로 인한 결과, 즉 인사상의 처벌이나 불이익에 대한 두려움이 도전을 주저하게 만드는 보다 근본적인 원인이라는 점이다. 따라서 구성원들의 새로운 것에 대한 도전을 장려하기 위해서는 때로는 실패를 과감히 포용할 수 있는 풍토가 필요하다.
실패에 대한 두려움을 없애는 방법 중의 하나로 멋진 실패는 인정하고 상을 주는 것도 고려해 볼만 하다. 물론 노력을 게을리 하거나 기본적인 것을 지키지 않아서 하게 되는 ‘부주의한 실패’에 대해서는 책임을 지워야 한다. 그러나 더 나은 가치 창조를 위해 새로운 것을 시도하는 과정에서 하게 되는 ‘칭찬 받을 만한 실패’에 대해서는 오히려 상을 주는 과감한 인사 정책이 필요하다. 미국 캘리포니아에 있는 세금 관련 솔루션 판매업체인 인튜이트(Intuit)가 그러한 예이다. 동사의 한 마케팅 팀은 2005년 젊은 세대를 겨냥하여 ‘락유어리펀드(RockYourRefund)’라는 신상품을 출시하였다. 여행 전문 사이트인 익스피디아(Expedia)나 소매점인 베스트 바이(Best Buy)에서 비자 카드로 결재한 젊은 사람에게 할인 혜택은 물론 세금의 일부를 환급해 주는 서비스 상품이었다. 마케팅 팀은 신상품 홍보를 위해 젊은 사람들이 좋아하는 힙합의 창시자인 러셀 사이몬(Russell Simmons)을 광고 모델로 내세웠다. 이처럼 도전적으로 신상품을 기획하고 마케팅을 했지만 결과는 실패였다. 젊은 사람들은 기본적으로 세금 환급을 중요하게 생각하지 않았기 때문이었다. 그러나 동사의 회장 스캇 쿡(Scott Cook)은 200여명의 마케팅 관련자들이 모인 공식 석상에서 “이번에 실패한 것은 실패가 아니다. 우리에게 진정한 실패는 실패로부터 배우지 않는 것뿐이다”라고 말하면서 신상품을 추진했던 마케팅 팀의 도전 정신을 높이 평가하고 상을 주었다.
8. 창의성 발현의 걸림돌을 제거하라.
조직의 안정을 기하고 경영 사상을 지속적으로 유지하는 면에서 일정 수준의 통제나 규정은 필요하다. 그러나 지나치게 과도한 통제와 규정은 오히려 창의성 발현에 걸림돌이 될 수 있다. 예컨대 시장, 산업 등 경쟁 환경이 급속도로 변화하는 상황에서 과도한 중앙 통제는 신속하고 유연한 의사결정의 발목을 잡을 수 있다. 특히 사업과 조직 특성이 상이한 부서나 조직들로 구성된 기업일수록 천편일률적인 제도나 시스템은 창의적 경영의 장애 요인이 될 가능성이 크다. 따라서 창의적 사고와 혁신적 도전 촉진에 걸림돌이 되는 제도나 규정은 제거해야 한다.
2005년 복합 엔터테인먼트 회사인 디즈니(Disney)의 CEO로 부임한 로버트 아이거(Robert Iger)는 엔터테인먼트 사업의 성공은 창의성에 있다고 생각하고, 창의적 문화의 걸림돌이 되는 관료적 경영 요소를 제거하였다. 부임 당시 디즈니는 애니메이션, 테마공원, 리조트, 스튜디오 등 다양한 사업으로 이루어져 있었으나 본사의 전략기획부서에서 모든 사업을 일일이 통제하고 있었다. 그 결과 사업 현장에서 제기한 혁신적 아이디어들이 본사의 전략기획부서에서 대부분 걸러져서 CEO에게 전달되지 못한 채 사장되고 있었다. 이에 아이거는 모든 사업의 전략 기획을 담당했던 본사의 전략기획부서를 대폭 축소하였다. 대신에 전략 기획 및 실행 결정에 대한 권한을 각 사업부에 위임하여 사업 현장에서 의사결정이 이루어지도록 하였다. 이러한 조치 이후 동사에는 새로운 사업 아이디어가 많이 나왔다. 예컨대 비디오게임 사업의 경우, 신제품 아이디어가 많이 발굴되었고, 그에 따라 게임 개발 및 게임 스튜디오 인수에 박차를 가할 수 있었다.
한편 구성원들의 창의성을 촉진하는 기업들은 한 가지 공통점이 있다. 막강한 복리 후생 제도이다. 예컨대 구글의 복리 후생은 폭 넓고 다양하기로 유명하다. 드라이크리닝, 자동차 오일 교환, 세차 서비스는 물론 약속 장소를 대신 잡아주기도 한다. 마이크로소프트 역시 마찬가지다. 쇼핑, 세탁, 우편 서비스는 물론 사무 공간, 복장 등에서도 구성원들을 배려하고 있다. 그런데 이러한 복리 후생이 직원들을 무조건 잘해 주기 위한 것이라든가, 업계에서 일하기 좋은 회사라는 기업 이미지를 쌓기 위한 것만은 아니다. 구성원들이 일함에 있어서 시간과 관심을 분산시키거나 훼방하는 잡다한 일은 회사가 처리해 줄 테니, 구성원들은 창의적인 업무에 매진하라는 메시지도 함께 담고 있다는 점에서 주목할 만 하다.
9. 리더가 창의적 사고/행동을 솔선수범하라.
창의적 조직으로 변화하기 위해서는 무엇보다도 리더십의 근본적인 변화가 필요하다. 창의적 기질이 있는 사람들을 채용하고 창의성을 촉진하는 여러 제도적 장치가 있더라도, 리더가 구성원들의 창의적 사고와 도전을 촉진하는 말과 행동을 하지 않는다면 창의성은 발현되기 힘들기 때문이다.
우선 구성원들에게만 ‘창의적으로 생각하라’, ‘창의적인 아이디어를 내라’고 요구해서는 안 된다. 솔선수범을 동반하지 않는 창의성 요구는 구성원에게 스트레스 요인으로 작용하여 심리적 저항만 초래할 수 있다. 따라서 리더가 먼저 모범을 보이는 행동을 하면서 구성원의 창의적 사고와 행동을 독려해야 한다.
제약회사 머크(Merck)의 전임 CEO, 로이 바젤로스(Roy Vagelos)의 새로운 지식에 대한 열정은 구성원들조차도 칭찬을 아끼지 않았다고 한다. 그는 창의적 조직 분위기를 만들기 위해 스스로 모범을 보였다. 예를 들어 자신의 주말 시간의 대부분을 의학 관련 잡지나 책을 읽는데 할애하는가 하면, 읽은 것을 바탕으로 구성원들과 사무실 복도에서 토론하기를 즐겼다고 한다. 의약 분야에 대한 지식을 습득하고 그 지식을 구성원과 이야기하면서 창의적 조직 풍토를 만들었던 것이다. 실제로 동사의 상당 수의 의약 제품 아이디어는 CEO와 구성원이 복도에서 대화하는 과정에서 나왔다.
디즈니의 CEO, 로버트 아이거 역시 자신이 창의성을 중시한다는 점을 구성원에게 보여주기 위해 새로운 게임을 개발하는 과정에 직접 참여하는 행동을 보였다. 동사의 어느 한 사업부가 새로운 게임 개발을 위해 워크샵을 할 당시, 아이거는 자주 개발팀을 방문했다. 그는 개발팀 회의 시에, 회의실 뒤에 조용히 앉아서 듣기만 하는 참관자가 아니었다. 직접 아이디어 회의에 참여하여 토론했다. 개발자들이 아이거에게 게임 아이디어를 물어보는가 하면, 아이거는 개발 중인 게임에 대한 의견을 제시하기도 했다. 아이거의 이러한 솔선수범은 개발자들에게 더욱 새로운 게임 개발에 대한 열정을 심어주었다.
10. 실패를 바라보는 리더의 시각부터 바꾸어라.
보다 근본적으로는 실패를 바라보는 리더의 시각의 근본적 전환이 필요하다. 실패할 경우 질책부터 하기보다는 실패에서 무엇을 배웠는지를 챙기고 더 나은 발전을 하도록 격려하는 리더십을 발휘해야 한다. 구글에서 광고 시스템을 담당하는 37세의 쉐릴 샌드버그(Sheryl Sandberg) 부사장은 최근 수 백만 달러의 손실을 초래하는 실수를 했다. 그녀는 “너무 성급한 결정이었다. 적절한 관리도 하지 못했다. 결국 회사에 손해만 입혔다”고 자책했다. 사태의 심각성을 스스로 느낀 그녀는 인터넷 검색 엔진의 공동 창업자인 래리 페이지(Larry Page)를 찾아갔다. 그는 사건의 자초지정을 설명하고 죄송하다는 말을 남기며 돌아가려 했다. 그 때 페이지가 그녀에게 말했다. “당신이 이 같은 실수를 해 주다니 나는 매우 기쁘다. 나는 우리 회사가 아주 신속하게 움직이고 비록 실패를 하더라도 끊임없이 도전하는 회사가 되길 바라기 때문이다. 만일 당신이 이러한 실수를 하지 않는다면, 구글은 보수적 회사로 전락할 것이다”라고 말하며 도전 정신을 높이 샀다고 한다.
GE의 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) 회장은 GE가 추진하는 중요한 프로젝트에서 실패한 팀장들과 논의하는 기회를 마련하고 있다. 예컨대 2005년에는 8명의 실패한 프로젝트 팀장과 2시간 정도의 화상 회의를 한 바 있다. 이는 실패에 대한 책임을 문책하기 위함이 아니라고 한다. 실패한 프로젝트를 통해 무엇을 배웠고 무엇을 개선할 것인지를 자유롭게 논의하는 것이 주된 목적이라고 한다. 이 때 이멜트는 실패 경위를 보고서로 작성하여 발표하는 미팅 형식은 취하지 않았다. 실패한 프로젝트를 보고서로 만들라고 지시할 경우, 실패의 책임에 대한 문책으로 비춰져 자유로운 토론이 이루어지지 않을 것이라 생각했기 때문이다. 이멜트 회장의 이러한 실패에 대한 배려는 프로젝트 팀장들에게 실패를 새로운 가치 창조를 위한 불가피한 것으로 생각하게 하고, 더 나은 가치 창조를 위해 새롭게 도전할 수 있는 용기를 심어주고 있다.
Ⅲ. 창의성을 키우는 문화가 시급하다
시장에서 살아남는 기업과 사라지는 기업을 구분하는 유일한 잣대는 기업이 얼마나 혁신적인가에 달려 있다. 혁신의 성공을 위해서는 올바른 혁신 전략, 외부와의 네트워킹, 충분한 자원 투자 등도 중요하지만, 혁신 성공의 기본 토대는 바로 구성원들의 ‘창의성’임을 잊지 말아야 한다. 그러나 창의적 아이디어는 한 사람의 머리 속에 나오는 것은 아니다. 물론 매우 탁월한 창의적 기질을 가진 사람도 필요하겠지만, 단지 몇몇 소수의 창의적 사람에게만 의존해서는 조직 전체적으로 창의성이 발현되는 데에는 한계가 있다. 가장 혁신적 기업이라 칭송되는 애플에 대해 일각에서 우려의 소리가 제기되는 것도 이 때문이다. 인텔(Intel)의 한 관계자는 “애플의 모든 아이디어는 단 한 사람, 스티브 잡스(Steve Jobs)에게서 나온다. 역사적으로 보면 그가 자리를 비웠던 10년간은 애플에서 혁신은 일어나지 않았다. 그가 복귀한 97년 이후에 비로소 혁신이 이루어졌다. 향후 그가 떠난 이후에도 애플이 혁신 기업으로 남아 있을지 의문이다”라고 말한 바 있다.
구성원들이 창의적으로 생각하고 새로운 도전을 할 수 있는 조직 문화를 형성해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 회사의 조직 문화가 구성원들의 창의성 발현을 가로막고 있지는 않은지를 되짚어 보고, 창의성을 촉진하는 조직을 만들어 나가는 데에 각고의 노력을 기울여야 할 것이다(<그림 4> 참조). 그래야 경쟁에서 살아남을 수 있을 것이다.
<참고문헌>
Brian Leavy. 2005. A leader’s guide to creating an innovation culture. Strategy and Leadership. Volume 33, Number 4, 38~45.
Ashok K. Gupta and Arvind Singhal. 1993. Managing human resources for innovation and creativity. Research Technology Management. Vol. 36, 41~48.
Linda Tischler. Six surefire ways to kill a brainstorm. fastfactory.com. February, 2001.
< 목 차 >
Ⅰ. 창의성이란 무엇인가
Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결
Ⅲ. 창의성을 키우는 문화가 시급하다
Ⅰ. 창의성이란 무엇인가
요즘 경영의 최대 화두는 ‘혁신’이다. 현실에 안주하여 변하지 않거나 고객에게 새로운 가치를 제공하지 못하는 기업은 생존할 수 없는 시대이기 때문이다. 대다수 글로벌 기업들이 혁신을 강도 높게 추진하는 것도 이 같은 배경에서이다. 포드(Ford)의 CEO, 윌리엄 클레이 포드(William Clay Ford)는 “혁신은 기업의 미래를 가리키는 나침반과도 같다. 이제 포드의 핵심 전략은 혁신이다”라고 말한 바 있다. 마이크로소프트(Microsoft)의 CEO, 스티브 발머(Steve Ballmer) 역시 “고객을 만족시키고 경쟁사를 이기는 유일한 해법은 혁신 밖에 없다”며 혁신의 중요성을 강조했다.
경영학자인 테오도르 레빗(Theodore Levitt) 교수는 혁신이란 ‘새로운 것을 하는 것’이라고 말하고 있다. 새로운 방식으로 고부가가치의 제품과 서비스를 만드는 것이 혁신의 본질이라는 의미다. 그런데 이러한 혁신이 성공하기 위해서는 반드시 필요한 요소가 있다. 바로 창의성(Creativity)이다. 창의성이란 ‘새롭고 유용한 아이디어를 창출하는 능력 또는 과정’으로 정의할 수 있다. 기존의 상품이나 경쟁사의 상품과 차별화 할 수 있는 새로운 아이디어를 창출하는 창의성이 없으면 혁신은 성공할 수 없다. 창의성 분야의 대가인 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수 역시 “모든 혁신은 새로운 아이디어를 찾는 창의성에서 시작된다”며, 혁신의 출발점이 창의성임을 강조한 바 있다.
흔히 많은 사람들은 지적 능력(IQ)이 높은 사람이 창의적일 것이라고 생각하곤 한다. 그러나 창의성 관련 연구들에 의하면 지적 능력과 창의성은 특별한 상관관계가 없다고 한다. 예컨대 창의성이 뛰어난 사람의 지적 능력은 125~130 정도로 일반적인 사람들의 지적 능력과 크게 다르지 않다고 한다. 이는 창의성이 지적 능력 등 천부적으로 타고난 요인보다는 평소의 생각하는 방식이나 일하는 환경 등 후천적 요인에 의해 더 많이 영향을 받음을 시사하고 있다.
개인이 창의성을 발휘하기 위해서는 어떤 요건을 갖춰야 할까? 크게 3가지가 필요하다. 첫째 자신의 전공 분야나 관심 영역에 대한 전문적 지식이나 스킬이 있어야 한다. 전문성이 없는 상태에서 무조건 다양한 아이디어를 내고 새로운 시도를 하는 것은 진정한 의미의 창의성은 아니다. 현실에 맞지 않는 아이디어만 나오거나 무모한 도전이 될 수 있기 때문이다. 따라서 제품이나 서비스 개발에 유용한 가치 있는 아이디어를 창출하기 위해서는 일정 수준 이상의 실력이 반드시 필요하다. 둘째 창의적 사고 스타일이다. 전문적 지식과 스킬이 있더라도 평소의 생각하는 방식이 창의적이지 못하면 가치 있는 아이디어가 나오기 힘들 것이다. 따라서 과거의 전통이나 관행에서 벗어나 새로운 시각에서 문제를 바라보고 해법을 찾는 사고 방식이 필요하다. 셋째 동기(Motive)이다. ‘말을 물가로 끌고 갈수는 있어도 먹일 수는 없다’는 말이 있듯이, 창의적 기질이 있는 사람이더라도 창의적으로 사고하고 행동하게 만드는 유인책이 없다면 창의성은 발현되기 어렵다. 조직 차원에서 구성원의 창의성을 유인하는 제도와 여건 조성에 신경 써야 하는 이유가 여기에 있다.
Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결
그렇다면 조직 차원에서 창의성이 발현되기 위해서는 어떤 요건이 필요할까? 창의적인 조직의 요건도 앞서의 개인의 창의성 발현 요건과 같은 맥락에서 찾아볼 수 있다. 우선 사람 측면에서 조직을 구성하는 구성원들이 일에 대한 전문성은 물론 창의적 기질을 보유해야 한다. 구성원들이 수행하는 일과 일하는 방식도 중요한 요소이다. 즉 구성원들이 단순 반복적인 일이나 저부가가치 일에 집중하기보다는 머리를 쓰며 지혜를 내는 창의적 업무를 더 많이 해야 한다. 또한 일하는 방식 면에서도 조직이 부여하는 일만 수동적으로 수행하기보다는 다양한 사고와 도전적 시도가 가능해야 한다. 한편 구성원들의 창의적 사고와 행동을 촉진하는 제도나 풍토도 조성되어 있어야 한다. 마지막으로 리더의 말과 행동, 즉 리더십이 구성원의 창의성을 촉진하는 방향으로 발휘되어야 한다. 이하에서는 상기 네 가지 관점에서 구성원의 창의성 발현을 위한 주요 비결들을 구체적으로 살펴보도록 한다(<그림 1> 참조).
1. 이력보다는 기질을 먼저 살펴라.
조직을 구성하는 기본 단위는 구성원 개개인이다. 따라서 창의적 조직을 위해서는 우선 창의적 기질이 있는 인재를 선별하여 채용해야 한다. 채용 시에 창의적 기질 보유 여부를 판단함에 있어서 출신 대학, 학위, 전공 등 이력서에 기재된 이력 사항을 살펴보는 것도 분명 중요하다. 그러나 이러한 외적으로 드러난 화려한 이력 사항에만 현혹되어서는 곤란하다. 우수한 학점의 명문대 출신의 입사 지원자가 반드시 창의적인 인재는 아닐 수 있기 때문이다. 남과 다른 사고 스타일, 새로움에 대한 호기심, 도전 정신 등 외적으로 드러나지 않는 내적 기질이나 특성이 훨씬 더 중요할 수 있다. 혁신으로 유명한 기업들이 이력보다는 창의성과 관련된 기질과 품성 측면을 더욱 강조하고 채용 시에 꼼꼼히 살피는 이유이기도 하다. 세계적 제약회사 제넨텍(Genentech)의 아서 레빈슨 (Arthur D. Levinson) 회장은 “창의적 기업을 원한다면 우선 창의적 기질을 가진 사람을 뽑아야 한다”고 말한 바 있다.
혁신으로 유명한 3M은 창의적 인재 선발을 위해 ‘3M 혁신가(Innovator)’라는 프로파일을 만들었다. 이는 3M에서 혁신적 제품을 가장 많이 만든 25명을 심층 인터뷰하여, 창의적 인재의 주요 특성(기질)을 정리한 것이다. 예컨대 호기심, 배움에 대한 갈증, 실험에 대한 욕구, 열정과 집착 등이 여기에 해당된다(<그림 2> 참조). 이러한 창의적 인재의 특성은 신입사원 선발 과정에서 입사후보자의 창의성이나 혁신 성향 등 판단하는 주요 잣대로 활용되고 있다.
이데오(IDEO)는 미국 실리콘벨리에 있는 디자인 회사로서 장난감, 의료 기계, 쇼핑 카트, 사무 가구, 소프트웨어 등 다양한 분야의 제품을 혁신적으로 디자인하는 회사로 유명하다. 동사는 혁신적 제품 디자인 설계의 성공은 창의적 인재의 확보 여부에 달려 있다고 판단하였다. 이러한 창의적 인재 확보를 위해 동사는 전공을 초월한 채용 정책을 전개하고 있다. 예컨대 동사의 채용 전략 중 하나는 ‘기본적으로 전공에 대한 탁월한 지식과 기술은 겸비하되, 전공 외의 다방면에 관심과 지식을 갖고 있는 박식가(博識家)를 채용’하는 것이다. 예술가이자 MBA 학위 보유자, 해군 사관학교 졸업생이자 역사학 전공자, 건축학 석사이자 가구 디자인이나 골동 자동차에 관심 있는 자 등이 이데오가 찾는 창의적 인재의 유형이다. 더하여 동사는 입사 지원자의 창의적 기질 검증을 위해 선배사원들이 직접 참여하는 인터뷰를 수 차례 실시하고 있다. 이 과정에서 이데오는 조직에 순응하는 평범한 성격보다는 자신만의 분명한 생각과 주장을 가지고 있고 이를 자신 있게 말하는 사람을 중점적으로 채용하고 있다.
2. 다양성을 꾀하라.
인력 구성의 다양성을 도모하는 것도 조직의 창의성을 북돋는 중요한 방법이다. 인종, 국적, 문화, 학벌, 전공 등이 서로 다른 사람들은 사물을 보는 관점이나 사고 방식 면에서 차이가 있다. 관점과 사고 방식의 차이는 다양하고 참신한 아이디어를 촉발시켜 과거의 관습이나 패턴에서 벗어난 새로운 경영 방식이나 경쟁사와 차별화된 상품을 개발하는 데에 기여할 수 있다. 하버드 경영 대학원의 마이클 웨스트(Michael West) 교수는 “지식, 기술 등이 서로 다른 사람들로 구성된 팀은 다양한 관점에서 문제를 바라볼 수 있게 되어 창의적 문제 해결이 가능하다”고 말한 바 있다.
연간 약 470억 달러(2006년 기준)의 매출을 기록하고 있는 세계적 택배 회사 UPS의 경영 사상 중 하나는 ‘건설적 불만족(Constructive Dissatisfaction)’이다. 이는 비록 현재는 UPS 경영상에 특별한 문제가 없더라도 절대 만족하지 말고 더 나은 고객 서비스를 위해 끊임없이 문제 의식을 갖고 비판해야 한다는 창업자, 짐 캐시(Jim Casey)의 사상이다. 전직 CEO 마이크 에스큐(Mike Eskew)는 이러한 창업자의 사상을 경영의 다양한 분야에 적용하였다. 그 중 하나가 경영진 멤버 구성에 있어서 다양성을 추구하는 것이었다.
오랜 기간 실무를 경험하면서 조직 내부에서 승진한 사람 외에도 발명가, 공상가, 학자, 교수 등을 경영진 멤버에 포함하고 있다. 이를 통해 동사의 경영 방식에 대한 다양하고 참신한 의견을 수렴함과 동시에 건설적 비판을 이끌어 내고 있다.
한편 인력의 다양성을 높이고 새로운 아이디어의 유입을 촉진하는 차원에서 외부 인력의 적절한 영입도 고려해 볼 수 있다. 외부 인력의 영입은 외부의 신선한 시각과 지식을 흡수하여 구성원들이 당연히 여기는 고정 관념을 깨고 조직 변화에 자극을 주는 데에 효과를 발휘할 수 있다. 최근 IT 기업을 중심으로 내부 승진 문화가 점차 쇠퇴하고 외부 영입이 증가하는 이유가 바로 여기에 있다. 급변하는 기술 및 경쟁 환경 속에서 남보다 빠르고 본질적인 창조적 혁신을 위해서는 외부의 신선한 아이디어가 반드시 필요하다는 판단에서이다. 예컨대 오랜 기간 내부 승진 정책에 강한 자부심을 가지고 있던 마이크로소프트는 외부 출신 인력을 영입하여 주요 경영층 포지션에 배치하고 있다. 2006년에는 검색 엔진 회사인 애스크닷컴(Ask.com)의 스티브 버코위츠(Steve Berkowitz)를 온라인 서비스 그룹의 부사장으로, 2007년에는 온라인 게임 업체인 일렉트로닉스아츠(Electronics Arts)의 존 샤퍼트(John Shappert)를 인터렉티브 엔터테인먼트 사업부의 부사장으로 영입하였다. 한편 동사는 IT나 소프트웨어 산업에 대한 경험자를 영입하는 데에서 그치지 않고 있다. 한걸음 더 나아가 최근엔 엔터테인먼트, 소매업, 제조업 등 다양한 산업 분야의 경험자도 과감히 영입하고 있다. 2008년 1월, CIO(Chief Information Officer)에 디즈니(Disney)와 GM 출신의 토니 스캇(Tony Scott)을 영입하기로 결정한 것이 그 예이다.
3. 지적 호기심을 자극하라.
창의적 아이디어와 새로움에 대한 도전을 위해서는 구성원들에게 ‘지적 호기심’을 자극하는 일을 부여해야 한다. 구성원들이 지적 호기심을 느끼게 되면 천편일률적인 사고에서 벗어나 새로운 시각에서 현상을 바라보고 해법을 찾으려는 노력을 하게 되기 때문이다. 또한 지적 호기심을 충족시키기 위해 기존에는 하지 않았던 새로운 과제에 도전하는 행동도 적극적으로 발휘할 수 있다. 창의성 연구 분야의 대가인 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수는 “보상 등 외적 요인은 창의성을 촉진하는 데에 근본적으로 한계가 있다. 반면 일 자체의 재미 등 내적 요인은 창의성을 촉진시킨다”고 말한 바 있다. 이러한 지적 호기심 충족을 위해서는 무엇보다도 구성원들이 관심 있어 하는 일, 그리고 하고 싶어 하는 일을 수행할 수 있는 기회를 제공해 줄 필요가 있다. 물론 조직의 일원으로서 무엇보다도 회사가 지시한 일을 차질 없이 수행하는 것도 중요하다. 그러나 이것만으로는 평소 하던 일을 큰 실수 없이 완수하는 것 이상의 효과는 기대할 수 없다.
제약회사 제넨텍은 연구원들에게 회사 또는 자신의 연구 성과물을 학술지에 개제하는 것을 권장하고 있다. 개인적 연구를 금지하거나 업무상 보안을 이유로 학술지 기고를 허용하지 않는 여타 제약 회사와는 상반되는 제도이다. 사실 학술지 기고는 연구원들에게는 지적 호기심을 충족시키고 성취감을 느낄 수 있게 하는 중요한 활동이다. 또한 해당 분야에서 전문가로 인정받는 수단이기도 하다. 제넨텍은 학술지 기고의 허용이 연구원들의 니즈를 충족시킴은 물론 창의적인 신약 개발을 더욱 촉진시킬 것이라고 생각했다. 연구원들의 관심 분야에 대한 연구 기회를 부여하는 동사의 이러한 조치는 실제로 신약 개발이라는 성과로 이어졌다. 2006년 실명 치료제인 루센티스(Lucentis)를 개발하여 3억 8천만 달러의 매출을 기록한 것이 그 예이다.
인터넷 검색 회사인 구글(Google) 역시 일을 통해 구성원들의 창의성을 이끌어 내는 대표적 기업이다. 구글에는 ‘70/20/10’이라는 규정이 있다. 업무 시간 활용에 있어서 ‘70%는 회사가 부여한 핵심 업무에, 20%는 자신이 평소 관심을 두고 하고 싶어 하던 일에, 10%는 개인적으로 명상이나 아이디어 구상에 사용한다’는 것이 그것이다. 즉 약 30%의 시간을 구성원들이 자신의 지적 호기심을 충족시킬 수 일을 수행할 수 있도록 허용한 것이다. 이러한 구글의 업무 부여 정책은 아이구글(igoogle), 구글뉴스(google news) 등 창의적인 신상품 개발로 이어지고 있다.
4. 대화가 살아 숨쉬는 회의를 하라.
구성원이 창의적으로 생각하고 아이디어를 내도록 하기 위해서는 평소 일하는 방식의 변화도 필요하다. 그 대표적인 것이 바로 회의나 미팅 방식의 변화다. 흔히 주위를 보면 발표 주제를 고민하고 보고서를 작성한 사람이 일방적으로 발표하고 나머지 사람들은 듣기만 하는 회의를 자주 볼 수 있다. 그런데 이러한 회의의 결과는 두 가지 중의 하나이다. 발표한 대로 결정하여 실행하거나 발표한 것을 기각하고 하지 않는 것이다. 즉 발표한 주제의 실행 여부에 대한 의사결정은 가능하지만 그 주제에 대한 다양하고 참신한 의견과 아이디어를 모으는 회의는 이루어지기 힘들다는 의미다. 회의의 가장 중요한 목적은 다양한 사람들이 창의적인 아이디어를 이야기하고 그에 대해 토론하는 과정임을 명심할 필요가 있다.
창의성을 북돋는 회의 비결은 이데오에서 찾아볼 수 있다. 동사는 회의에 참석한 사람들이 창의적 아이디어를 많이 제시할 수 있도록 회의 시에 반드시 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 대한 명확한 원칙을 설정하고 있다(<그림 3> 참조). 예를 들어 회의 시에 ‘비판과 비난은 금지한다’는 규정이 있다. 만일 회의 시에 상대방의 아이디어에 대한 비난의 말이 시작되면 벨을 울릴 수 있다. 참석자들이 상대방의 아이디어를 맹목적으로 비판하기보다는 다양한 아이디어를 이끌어 내는 방향으로 회의를 진행하기 위함이다. 이 외에도 ‘명확한 주제를 가지고 시작해야 한다’, ‘한번에 하나의 주제에 대해서만 회의를 한다’, ‘참석자들이 이야기하는 아이디어에 일일이 숫자를 매긴다’ 등을 회의의 주요 원칙으로 설정하고 있다.
5. 아이디어의 소재, 고객 니즈에서 찾아라.
창의적 아이디어는 사무실에 앉아서 머리를 싸매고 생각만 한다고 나오는 것은 아니다. 아이디어도 소재가 있어야 나올 수 있다. 그 소재는 바로 ‘고객’에게 있다. 애플(Apple), 도요타(Toyota) 등이 세계적인 혁신 기업으로 인정받을 수 있었던 비결도 지속적으로 고객을 접촉하고 그들의 니즈를 경청하며 상품의 아이디어를 얻었다는 점에 있다. 창의적 아이디어의 빈곤을 탓하기에 앞서, 구성원들에게 창의적 아이디어의 원천인 고객을 접촉할 기회를 풍부하게 제공하고 있는지를 먼저 반문해 볼 필요가 있다.
미국의 식품 회사 제너럴 밀(General Mill)이 스푼 없이 짜 먹는 요구르트를 개발할 수 있었던 것도 고객을 면밀히 관찰했기 때문에 가능했다. 동사는 요구르트의 주 고객 중 하나인 어린이들을 관찰했다. 아이들의 가장 큰 관심사는 노는 것이었다. 예컨대 운동장에서 놀 때에도 뛰어 노는 것이 우선이었기 때문에, 한 손에 음료수를 들고 마시면서 논다는 사실을 알았다. 동사는 뚜껑을 따고 스푼으로 떠먹는 기존의 요구르트 제품으로는 어린이들의 놀면서도 음료수를 마시고 싶은 욕구를 충족시킬 수 없다고 생각했다. 이에 한 손에 쥐고 먹을 수 있는 요구르트라는 아이디어를 고안해 냈다. 이를 바탕으로 동사는 포장 기법을 혁신적으로 바꾸어 아이들이 스푼 없이 먹을 수 있는 튜브(Tube) 형식의 ‘고 거트(Go-Gurt)’라는 요구르트를 출시하였고 미국 시장에서 히트 상품이 되었다.
이데오 역시 신상품 디자인 설계는 고객을 직접 만나는 것에서부터 시작하고 있다. 고객이 이데오 제품의 디자인을 어떻게 생각하는지, 불만족하는 점은 무엇인지를 면밀히 관찰하는 것이다. 예컨대 동사는 고급 기능을 장착한 인공 심박 조율기를 출시한 후, 의사들이 이 제품을 어떻게 사용하는가를 관찰했다. 그 결과, 아주 소수의 심장 수술 의사만이 새롭게 개발한 고급 기능을 사용하고 있었다. 이에 동사는 대부분의 의사들이 사용하기 쉽도록 단순한 기능만을 장착한 제품을 만들어 다시 출시하였다.
6. 지혜를 모으는 자리를 마련하라.
조직 전체적으로 창의성이 풍부하게 발현되기 위해서는 다양한 사람들이 모여 의견을 교환하고 허심탄회하게 토론하며 지혜를 모으는 아이디어 공유의 장(場)이 필요하다. 구성원들간의 아이디어 공유는 조직 내부 곳곳에 숨어 있는 귀중한 아이디어를 수면 위로 끌어 올릴 뿐만 아니라 팀워크를 공고히 다지는 효과도 있다.
3M의 혁신 비밀 중 하나는 여러 사람들이 공식 또는 비공식으로 모여서 대화하고 여기에서 창의적 아이디어를 만드는 네트워킹이다. 예컨대 연구원들은 자체적으로 ‘기술 포럼(Technical Forum)’이라는 조직을 만들어 매년 약 9천 7백 여명의 연구원들을 심포지엄에 초청하여 토론하고 있다. 이뿐 아니라 각 연구소들은 웹(Web)에도 특정 주제에 대한 컨퍼런스를 개설하여 여러 사람들의 의견을 구하기도 한다. 연구원들은 이러한 다양한 네트워킹 조직에 참석하여 어떤 연구원이 무엇을 연구하고 있는지, 어떤 분야의 전문가가 누구인지를 알게 되고, 서로의 연구에 대한 의견 교환을 통해 더 나은 아이디어를 개발하고 있다.
IBM 역시 2006년 ‘혁신 잼(Innovation Jam)’이라는 온라인 토론장을 만들어 여러 사람들간의 아이디어 교류를 활성화하고 있다. 이는 “혼자 연구실에서 밤을 새며 연구하는 시대는 지났다. 혁신은 혼자가 아니라 여러 사람과의 협동을 통해 이루어진다”는 CEO, 샘 팔미사노(Sam Palmisano)의 사상에서 비롯되었다.
혁신 잼은 구성원뿐만 아니라 IBM의 고객 회사, 협력업체 등 다양한 이해관계자들이 온라인을 통해 한자리에 모이는 자리이다. 104개 국가에서 참여한 약 15만 여명이 무려 4만 6천여 개의 아이디어를 온라인 토론장에 제시했다. 팔미사노는 이 중에서 전자 의료 기록 시스템, 3D 인터넷, 실시간 번역 서비스 등 창의적인 아이디어 10개를 채택하였고, 이의 상업화에 약 1억 달러를 투자했다.
7. 멋진 실패에 상을 주어라.
창의적 기업으로 변화하기 위해서는 구성원들이 기존의 패러다임에서 탈피하여 불확실하거나 위험이 있는 새로운 과제에 과감히 도전할 수 있는 풍토를 조성해야 한다. 조금이라도 위험이 존재하거나 실패할 가능성이 있으면 도전하지 않는 ‘위험 회피 풍토’는 기업의 혁신에 가장 큰 걸림돌이기 때문이다. 그런데 여기서 한 가지 주목할 점이 있다. 구성원들이 불확실하거나 위험이 있는 것에 대한 도전을 꺼려하는 이유가 반드시 실패에 대한 두려움 때문만은 아니라는 점이다. 실패로 인한 결과, 즉 인사상의 처벌이나 불이익에 대한 두려움이 도전을 주저하게 만드는 보다 근본적인 원인이라는 점이다. 따라서 구성원들의 새로운 것에 대한 도전을 장려하기 위해서는 때로는 실패를 과감히 포용할 수 있는 풍토가 필요하다.
실패에 대한 두려움을 없애는 방법 중의 하나로 멋진 실패는 인정하고 상을 주는 것도 고려해 볼만 하다. 물론 노력을 게을리 하거나 기본적인 것을 지키지 않아서 하게 되는 ‘부주의한 실패’에 대해서는 책임을 지워야 한다. 그러나 더 나은 가치 창조를 위해 새로운 것을 시도하는 과정에서 하게 되는 ‘칭찬 받을 만한 실패’에 대해서는 오히려 상을 주는 과감한 인사 정책이 필요하다. 미국 캘리포니아에 있는 세금 관련 솔루션 판매업체인 인튜이트(Intuit)가 그러한 예이다. 동사의 한 마케팅 팀은 2005년 젊은 세대를 겨냥하여 ‘락유어리펀드(RockYourRefund)’라는 신상품을 출시하였다. 여행 전문 사이트인 익스피디아(Expedia)나 소매점인 베스트 바이(Best Buy)에서 비자 카드로 결재한 젊은 사람에게 할인 혜택은 물론 세금의 일부를 환급해 주는 서비스 상품이었다. 마케팅 팀은 신상품 홍보를 위해 젊은 사람들이 좋아하는 힙합의 창시자인 러셀 사이몬(Russell Simmons)을 광고 모델로 내세웠다. 이처럼 도전적으로 신상품을 기획하고 마케팅을 했지만 결과는 실패였다. 젊은 사람들은 기본적으로 세금 환급을 중요하게 생각하지 않았기 때문이었다. 그러나 동사의 회장 스캇 쿡(Scott Cook)은 200여명의 마케팅 관련자들이 모인 공식 석상에서 “이번에 실패한 것은 실패가 아니다. 우리에게 진정한 실패는 실패로부터 배우지 않는 것뿐이다”라고 말하면서 신상품을 추진했던 마케팅 팀의 도전 정신을 높이 평가하고 상을 주었다.
8. 창의성 발현의 걸림돌을 제거하라.
조직의 안정을 기하고 경영 사상을 지속적으로 유지하는 면에서 일정 수준의 통제나 규정은 필요하다. 그러나 지나치게 과도한 통제와 규정은 오히려 창의성 발현에 걸림돌이 될 수 있다. 예컨대 시장, 산업 등 경쟁 환경이 급속도로 변화하는 상황에서 과도한 중앙 통제는 신속하고 유연한 의사결정의 발목을 잡을 수 있다. 특히 사업과 조직 특성이 상이한 부서나 조직들로 구성된 기업일수록 천편일률적인 제도나 시스템은 창의적 경영의 장애 요인이 될 가능성이 크다. 따라서 창의적 사고와 혁신적 도전 촉진에 걸림돌이 되는 제도나 규정은 제거해야 한다.
2005년 복합 엔터테인먼트 회사인 디즈니(Disney)의 CEO로 부임한 로버트 아이거(Robert Iger)는 엔터테인먼트 사업의 성공은 창의성에 있다고 생각하고, 창의적 문화의 걸림돌이 되는 관료적 경영 요소를 제거하였다. 부임 당시 디즈니는 애니메이션, 테마공원, 리조트, 스튜디오 등 다양한 사업으로 이루어져 있었으나 본사의 전략기획부서에서 모든 사업을 일일이 통제하고 있었다. 그 결과 사업 현장에서 제기한 혁신적 아이디어들이 본사의 전략기획부서에서 대부분 걸러져서 CEO에게 전달되지 못한 채 사장되고 있었다. 이에 아이거는 모든 사업의 전략 기획을 담당했던 본사의 전략기획부서를 대폭 축소하였다. 대신에 전략 기획 및 실행 결정에 대한 권한을 각 사업부에 위임하여 사업 현장에서 의사결정이 이루어지도록 하였다. 이러한 조치 이후 동사에는 새로운 사업 아이디어가 많이 나왔다. 예컨대 비디오게임 사업의 경우, 신제품 아이디어가 많이 발굴되었고, 그에 따라 게임 개발 및 게임 스튜디오 인수에 박차를 가할 수 있었다.
한편 구성원들의 창의성을 촉진하는 기업들은 한 가지 공통점이 있다. 막강한 복리 후생 제도이다. 예컨대 구글의 복리 후생은 폭 넓고 다양하기로 유명하다. 드라이크리닝, 자동차 오일 교환, 세차 서비스는 물론 약속 장소를 대신 잡아주기도 한다. 마이크로소프트 역시 마찬가지다. 쇼핑, 세탁, 우편 서비스는 물론 사무 공간, 복장 등에서도 구성원들을 배려하고 있다. 그런데 이러한 복리 후생이 직원들을 무조건 잘해 주기 위한 것이라든가, 업계에서 일하기 좋은 회사라는 기업 이미지를 쌓기 위한 것만은 아니다. 구성원들이 일함에 있어서 시간과 관심을 분산시키거나 훼방하는 잡다한 일은 회사가 처리해 줄 테니, 구성원들은 창의적인 업무에 매진하라는 메시지도 함께 담고 있다는 점에서 주목할 만 하다.
9. 리더가 창의적 사고/행동을 솔선수범하라.
창의적 조직으로 변화하기 위해서는 무엇보다도 리더십의 근본적인 변화가 필요하다. 창의적 기질이 있는 사람들을 채용하고 창의성을 촉진하는 여러 제도적 장치가 있더라도, 리더가 구성원들의 창의적 사고와 도전을 촉진하는 말과 행동을 하지 않는다면 창의성은 발현되기 힘들기 때문이다.
우선 구성원들에게만 ‘창의적으로 생각하라’, ‘창의적인 아이디어를 내라’고 요구해서는 안 된다. 솔선수범을 동반하지 않는 창의성 요구는 구성원에게 스트레스 요인으로 작용하여 심리적 저항만 초래할 수 있다. 따라서 리더가 먼저 모범을 보이는 행동을 하면서 구성원의 창의적 사고와 행동을 독려해야 한다.
제약회사 머크(Merck)의 전임 CEO, 로이 바젤로스(Roy Vagelos)의 새로운 지식에 대한 열정은 구성원들조차도 칭찬을 아끼지 않았다고 한다. 그는 창의적 조직 분위기를 만들기 위해 스스로 모범을 보였다. 예를 들어 자신의 주말 시간의 대부분을 의학 관련 잡지나 책을 읽는데 할애하는가 하면, 읽은 것을 바탕으로 구성원들과 사무실 복도에서 토론하기를 즐겼다고 한다. 의약 분야에 대한 지식을 습득하고 그 지식을 구성원과 이야기하면서 창의적 조직 풍토를 만들었던 것이다. 실제로 동사의 상당 수의 의약 제품 아이디어는 CEO와 구성원이 복도에서 대화하는 과정에서 나왔다.
디즈니의 CEO, 로버트 아이거 역시 자신이 창의성을 중시한다는 점을 구성원에게 보여주기 위해 새로운 게임을 개발하는 과정에 직접 참여하는 행동을 보였다. 동사의 어느 한 사업부가 새로운 게임 개발을 위해 워크샵을 할 당시, 아이거는 자주 개발팀을 방문했다. 그는 개발팀 회의 시에, 회의실 뒤에 조용히 앉아서 듣기만 하는 참관자가 아니었다. 직접 아이디어 회의에 참여하여 토론했다. 개발자들이 아이거에게 게임 아이디어를 물어보는가 하면, 아이거는 개발 중인 게임에 대한 의견을 제시하기도 했다. 아이거의 이러한 솔선수범은 개발자들에게 더욱 새로운 게임 개발에 대한 열정을 심어주었다.
10. 실패를 바라보는 리더의 시각부터 바꾸어라.
보다 근본적으로는 실패를 바라보는 리더의 시각의 근본적 전환이 필요하다. 실패할 경우 질책부터 하기보다는 실패에서 무엇을 배웠는지를 챙기고 더 나은 발전을 하도록 격려하는 리더십을 발휘해야 한다. 구글에서 광고 시스템을 담당하는 37세의 쉐릴 샌드버그(Sheryl Sandberg) 부사장은 최근 수 백만 달러의 손실을 초래하는 실수를 했다. 그녀는 “너무 성급한 결정이었다. 적절한 관리도 하지 못했다. 결국 회사에 손해만 입혔다”고 자책했다. 사태의 심각성을 스스로 느낀 그녀는 인터넷 검색 엔진의 공동 창업자인 래리 페이지(Larry Page)를 찾아갔다. 그는 사건의 자초지정을 설명하고 죄송하다는 말을 남기며 돌아가려 했다. 그 때 페이지가 그녀에게 말했다. “당신이 이 같은 실수를 해 주다니 나는 매우 기쁘다. 나는 우리 회사가 아주 신속하게 움직이고 비록 실패를 하더라도 끊임없이 도전하는 회사가 되길 바라기 때문이다. 만일 당신이 이러한 실수를 하지 않는다면, 구글은 보수적 회사로 전락할 것이다”라고 말하며 도전 정신을 높이 샀다고 한다.
GE의 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) 회장은 GE가 추진하는 중요한 프로젝트에서 실패한 팀장들과 논의하는 기회를 마련하고 있다. 예컨대 2005년에는 8명의 실패한 프로젝트 팀장과 2시간 정도의 화상 회의를 한 바 있다. 이는 실패에 대한 책임을 문책하기 위함이 아니라고 한다. 실패한 프로젝트를 통해 무엇을 배웠고 무엇을 개선할 것인지를 자유롭게 논의하는 것이 주된 목적이라고 한다. 이 때 이멜트는 실패 경위를 보고서로 작성하여 발표하는 미팅 형식은 취하지 않았다. 실패한 프로젝트를 보고서로 만들라고 지시할 경우, 실패의 책임에 대한 문책으로 비춰져 자유로운 토론이 이루어지지 않을 것이라 생각했기 때문이다. 이멜트 회장의 이러한 실패에 대한 배려는 프로젝트 팀장들에게 실패를 새로운 가치 창조를 위한 불가피한 것으로 생각하게 하고, 더 나은 가치 창조를 위해 새롭게 도전할 수 있는 용기를 심어주고 있다.
Ⅲ. 창의성을 키우는 문화가 시급하다
시장에서 살아남는 기업과 사라지는 기업을 구분하는 유일한 잣대는 기업이 얼마나 혁신적인가에 달려 있다. 혁신의 성공을 위해서는 올바른 혁신 전략, 외부와의 네트워킹, 충분한 자원 투자 등도 중요하지만, 혁신 성공의 기본 토대는 바로 구성원들의 ‘창의성’임을 잊지 말아야 한다. 그러나 창의적 아이디어는 한 사람의 머리 속에 나오는 것은 아니다. 물론 매우 탁월한 창의적 기질을 가진 사람도 필요하겠지만, 단지 몇몇 소수의 창의적 사람에게만 의존해서는 조직 전체적으로 창의성이 발현되는 데에는 한계가 있다. 가장 혁신적 기업이라 칭송되는 애플에 대해 일각에서 우려의 소리가 제기되는 것도 이 때문이다. 인텔(Intel)의 한 관계자는 “애플의 모든 아이디어는 단 한 사람, 스티브 잡스(Steve Jobs)에게서 나온다. 역사적으로 보면 그가 자리를 비웠던 10년간은 애플에서 혁신은 일어나지 않았다. 그가 복귀한 97년 이후에 비로소 혁신이 이루어졌다. 향후 그가 떠난 이후에도 애플이 혁신 기업으로 남아 있을지 의문이다”라고 말한 바 있다.
구성원들이 창의적으로 생각하고 새로운 도전을 할 수 있는 조직 문화를 형성해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 회사의 조직 문화가 구성원들의 창의성 발현을 가로막고 있지는 않은지를 되짚어 보고, 창의성을 촉진하는 조직을 만들어 나가는 데에 각고의 노력을 기울여야 할 것이다(<그림 4> 참조). 그래야 경쟁에서 살아남을 수 있을 것이다.
<참고문헌>
Brian Leavy. 2005. A leader’s guide to creating an innovation culture. Strategy and Leadership. Volume 33, Number 4, 38~45.
Ashok K. Gupta and Arvind Singhal. 1993. Managing human resources for innovation and creativity. Research Technology Management. Vol. 36, 41~48.
Linda Tischler. Six surefire ways to kill a brainstorm. fastfactory.com. February, 2001.
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