‘인재전쟁’ 시대에 외부 인재의 유치 못지 않게 내부 인재의 활용이 중요하다. 내부 인재를 잘 활용해 성공한 기업과 그렇지 못해 실패한 기업의 사례들을 비교해 보고, 한 마디 말이 어떻게 인재를 살리기도 죽이기도 하는지 살펴본다.
인재에 대한 기업들의 관심이 부쩍 높아졌다. 성공하는 기업이 되려면 사람을 잘 써야 한다는 것이다. 결국 일은 사람이 하는 것이고, 뛰어난 사람이 모여서 일하는 기업이 경쟁에서 이기는 것은 당연한 이치이다. 빌 게이츠는 한 인터뷰에서 ‘마이크로소프트사가 가장 걱정하는 경쟁사가 어디냐’는 질문에 뜻밖에도 투자회사인 골드만삭스라고 대답했다. 소프트웨어 산업은 뛰어난 두뇌를 가진 사람들을 데려오는 것이 가장 중요한데, 골드만삭스에게 인재를 빼앗기고 있다는 것이다. 휴렛팩커드의 전 CEO 칼리 피오리나 역시 인재 확보를 ‘위대한 회사’를 만들기 위한 최우선 조건으로 들었다. 인재들을 확보해 이들이 최대한 역량을 발휘할 수 있도록 토대를 만들어주는 것이 진정한 리더의 역할이라는 것이다. 이 정도로 인재가 기업에 중요하다고 생각하니까, 인재를 끌어 모으는 데 아낌없이 돈도 쓰고, CEO까지 발로 뛴다. 가히 인재전쟁(Talent War)이라고 할 만하다.
그러나 이렇게 애써 뽑은 신입사원, 비싸게 주고 데려온 인재가 정작 별다른 성과를 내지 못하는 경우가 있다. 뽑을 때는 뛰어났던 사람이 그저 그런 범재로 바뀌기도 하고, 업무에 잘 적응하지 못하고 금방 떠나기도 한다. 그 사람에게 투자한 기업으로서는 손해도 크거니와 어리둥절한 상황을 맞게 된다. 특히 외부에서 완성된 인재를 영입하기보다 내부적으로 인재를 육성하려는 기업의 경우에는 이것이 심각한 문제가 될 수 있다. 미국 경영학협회에서는 새로 뽑은 구성원이 18개월 안에 떠나는 경우 그를 대신할 사람을 뽑는 비용이 떠난 사람이 받는 연봉의 30% 정도라고 계산했다. 여기에 교육과 훈련에 드는 비용이 연봉의 100% 정도라고 하고, 채용할 때 든 부수비용까지 더하면 인재를 대치하는 비용이 연봉의 한배 반이나 들게 된다.
왜 이런 일이 생기는 것일까? 사람을 잘 못 보았다고 한탄하기도 하지만, 그렇게 보기에는 너무 자주 일어나는 일이다. 한 사람을 뽑기 위해 경험이 많은 인사과 사람들이나 사람을 수없이 다뤄본 CEO나 임원들이 인터뷰를 했는데, 그들 모두가 잘못 보았다는 것은 말이 안 된다. 그보다는 인재를 뽑기는 뽑았으나, 제대로 키워나가지 못하고 되려 인재를 ‘죽이는’ 환경이 문제인 것이다. 많은 인재 양성 전문가들은 이미 확보한 인재들에 대한 파악과 유지가 인재 양성의 첫 단계가 되어야 한다고 말한다. 요는 인재를 데려오려는 인재전쟁보다, 데려온 인재가 제대로 활약할 수 있는 환경을 만드는 것, 즉 인재 살리기가 인재경영 의 관건이 된다. 그런데 2004년 한 인사컨설팅 회사의 조사에 따르면 400명의 기업 인사담당자들 중 1/3만이 회사 내부의 인재에 대한 정확한 파악을 인재경영의 관리 항목에 포함시킨 것으로 나타났다.
애초에 가진 능력이 아무리 뛰어난 사람이라도 기가 죽고, 능력을 발휘하지 못하고, 성장하지 못하면 더 이상 인재가 아니게 된다. 그럼 무엇이 인재를 ‘죽이는’ 것일까? 많은 요인이 있겠지만, 사람의 기를 죽이는 것은 주로 다른 사람들의 말, 특히 리더가 하는 말 한 마디이다. 표면적인 결과물에 대한 말부터 가장 내면적인 사람의 가능성에 대한 말에 이르기까지, 어떤 말들이 인재를 죽이는지 살펴보자.
인재 Killer #1 : “애는 썼는데…, 이거 영 아닌데.”
기업에서 일해본 사람이면 누구나 알겠지만, 우리의 기업 문화는 대체로 비판은 후하고 칭찬에는 인색하다. 밤새 보고서를 써갔는데, 기껏 “이것밖에 안되냐? 머리 좀 써라”라는 한마디밖에 듣지 못하는 경우도 있다. 몇번 이런 경험을 하고 나면, 기운이 빠지고 ‘열심히 해서 무엇 하나’하는 생각이 든다. ‘잘해야 본전’이라는 분위기가 팽배하여 점차 일을 덜 열심히 하게 된다면, 아무리 인재가 모인 조직이라도 성과가 떨어지기 마련이다. 결국 이런 말이 많이 들리는 조직은 인재들에 대한 동기부여에 실패하게 되어, 인재를 채용하는데 투자한 보람을 찾을 수 없게 된다.
아무리 뛰어난 사람이 한 일이라도 상사의 입장에서 보면 부족한 부분이 있을 수 있고, 그것을 피드백하여 주는 것이 상사의 한 가지 역할이다. 그러니 잘한 것이 없는데도 무조건 칭찬하라는 것은 아니다. 잘못한 것을 지적하지 말라는 것도 아니다. 단지 피드백을 시작할 때, “이건 잘했네” 라는 긍정적 피드백을 먼저 한 마디 말해주고 보완할 부분을 이야기한다면, 인재의 기를 살릴 수 있다는 말이다. 최근 일본 국립 생리심리학 연구소의 사다토 노리히로 교수가 발표한 연구 결과에 따르면, 사회적 칭찬을 받을 때와 돈을 벌 때 뇌의 활동이 유사하다고 한다. 일에 대한 칭찬 한 마디가 두둑한 보너스만큼이나 인재의 기운을 돋울 수 있다.
기업의 예를 살펴봐도 이 효과는 확실하다. 미국 최대의 할인점 체인인 월마트를 창시한 샘 월튼은 “가장 좋은 동기부여의 방법은 직원들이 잘한 일을 리더가 충분히 잘한다고 인정해주는 것”이라고 하였다. 이것이 월마트가 창립 이후 30년간 연 평균 20%의 성장률을 기록하도록 한 그의 리더십 비결 중 하나였다. 그의 사후에도 월마트에서는 주일마다 모든 직원이 모여 ‘이번 주의 영웅’을 뽑아 축하해주는 행사를 하고 있다. MIT 경영학과 켄 블랜차드 교수의 저서 제목처럼, ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’고 하지 않는가?
최근에는 우리나라에서도 많은 기업들이 이런 행사를 공식화하여‘올해의 00인’과 같은 상을 수여하고 있다. 잘 한 것을 인정해주려는 기업의 의지를 보여주는 예이다. 허나 인재는 많은데, 모두 다 상을 줄 수는 없는 일이다. 매일 시상식을 치르기도 어렵다. 수시로 모든 인재들에게 동기부여를 할 수 있는 방법은 없을까? 매일 대하는 주변 사람들이 하는 말을 바꾸는 것이 뜻밖에 큰 효과를 거둘 수 있다. 리더십이 뛰어난 것으로 정평이 난 한 제조업체의 임원은 자신의 성공 비결이 바로 이런 말 한마디에 신경을 쓰는 것이라고 밝혔다. 지적할 점이 있으면, ‘이 분석은 좋군. 그런데, 내가 생각할 때는 경쟁사 분석은 좀 더 정리되어야 할 거 같은데’라고 말한다는 것이다. ‘너, 경쟁사 분석 정도는 기본 아냐? 그것도 못해 왔어?’ 이렇게 말하는 것과 메시지에서는 별 차이 없다. 하지만 팀원들의 사기에 미치는 영향은 크게 다를 것이다.
다음 번에 부하 직원의 일에 대해 피드백을 할 기회가 있다면 시도해 보시라. “애썼어. 이 부분은 잘 됐군. 이런 점을 조금 더 보충하면 어떤가?”
인재 Killer #2 : “00에게 맡길 걸 그랬군…”
똑같은 사람이 한 상사에게 “왜 00씨같이 좀 못하나? 00씨에게 맡길 걸 그랬군” 이라는 말을 듣고, 다른 상사에게서는 “당신은 논리력이 좋고, 00씨는 정보력이 뛰어나지요” 라는 말을 듣는 경우도 있다. 인재라고 하더라도 사람마다 뛰어난 점이 다르기 마련인데, 리더가 강점이 아닌 단점에 주목한다면 그 사람이 가지고 있는 재능을 쓸 수 있는 기회가 사라진다. 이러한 리더 밑에서는 강점을 발휘할 수 있는 일도 거의 주어지지 않는다. 장점을 무시하고 단점에만 주목하는 한 마디는 인재의 능력 발휘를 가로막는다. 결과적으로 이런 말을 많이 하는 기업은 사람들을 적재적소에 배치하지 못하여 생산성 저하를 피할 수 없게 된다.
세계 최고의 테너로 불리는 루치아노 파바로티가 아직 무명의 신인일 적의 일이다. 한 공연에서 원래 주연을 맡기로 된 성악가가 도착하지 못하여 그 역할을 대신하여 무대에 서게 되었다. 그가 노래를 마쳤으나, 청중석에서는 냉담한 침묵만이 흘렀다. 이 때 그의 아들이 벌떡 일어나 박수를 치며 “아빠, 정말 잘 불러요, 브라보!”라고 외쳤다. 그러자 청중들도 하나 둘 박수를 따라치고 환호하였다고 한다. 아들의 그 한마디가 없었다면 파바로티 신화는 없었을 것이다. 경제학자인 리처드 플로리다 교수의 2001년 연구에 따르면 지식과 창의력이 뛰어난 인재들인 ‘창의적 계층’은 도전과 책임, 유연성 같은 내적 보상을 봉급보다 훨씬 중요한 동기부여의 요소로 꼽는다고 한다. 격려의 말 한 마디가 인재가 가진 능력을 모두 발휘할 수 있게 하는 계기가 된다.
90년대 미국 최대의 컴퓨터 판매 회사였던 컴프USA (ComUSA)사의 전 CEO인 제임스 헬핀은 직원들의 능력을 무시하고 부족한 능력만을 지적하는 것으로 악명이 높았다. 점포장들과 회의를 할 때, 실적이 좋지 않은 사람들은 따로 자리를 배정하여 앉히고 각 점포의 손실률을 명패에 적어 달게 하기도 하였다. 서로 경쟁하여 좋은 성과를 내도록 하려는 의도가 있었는지는 모르나, 결과는 도리어 직원들의 능력 발휘를 어렵게 만들었다는 것이다. 이 당시 직원들을 대상으로 한 서베이 결과를 보면 불신이 팽배한 분위기를 보여준다. 그의 재임 기간 중 이 회사는 비즈니스 위크 지에 의해 ‘최악의 고객 서비스를 하는 회사’와 ‘최악의 주주관계를 가진 회사’라는 불명예스러운 자리에 선정되기도 했다. 이렇게 회사를 재정위기에 빠트린 그는 부정거래 혐의로 2억불 배상 소송에 걸리면서 해고당했다. 컴프USA의 주식 가격은 2년 만에 1/10로 떨어져 헐값에 매각되었다. 반면에 미국 IT 산업의 성공 신화 중 하나인 세이피언트(Sapient)사는 성격과 스타일이 상반되는 두 CEO가 서로의 강점을 인정한 것이 기업을 일으킨 가장 큰 요인이었다. 한 사람은 논리적이고 현실적인 관리자의 표본이라 할 수 있었고, 다른 한 사람은 비전 중심의 이상주의자로 현실과는 거리가 먼 사람이었다. 그런데 두 파트너가 서로 보완하고 상승효과를 낸 것이 이 회사가 치열한 경쟁 속에서도 발군의 성장세를 거둘 수 있게 했다. 만약 이 두 CEO가 서로의 강점 대신 단점에 주목하였다면, 이 기업의 성공은 기대하기 어려웠을 것이다.
인재에게 능력 발휘의 기회를 주는 한 가지 공식적인 방법은 적재적소에 배치하는 것이다. 잭 웰치는 GE 회장 재임기간 동안 자기 시간의 75%를 인재를 배치하고 보상하는 데 썼다고 말했다. 이미 뽑아놓은 사람들을 자기 역량을 발휘할 수 있는 자리에 배치하고, 그들이 낸 성과에 대해 인정하고 보상하는 것에 가장 많은 노력을 집중하였다는 이야기이다. 최근 국내 기업들에서도 권한 위임과 적재적소 배치를 위한 움직임이 활발하다. 국내 소비재 제조업체인 A사의 경우 생산라인을 개혁하여 종업원 각자에게 다양한 종류의 작업을 맡겨, 해보지 못한 새로운 작업에 능력을 발휘할 기회를 주었다. 처음에는 숙련도가 부족할 것이라는 우려가 있었다. 결과적으로 직원들은 새로운 일을 배우는 보람과 재미를 느꼈고 전반적인 생산성도 월등히 높아졌다고 한다. 심지어 구성원들이 직접 새로운 기계를 디자인하는 등 새로운 생산방식으로 다품종 소량생산에 성공하여 시장점유율을 높였다.
당신 주변의 누구라도 지금까지 간과되어온 뛰어난 능력을 가지고 있을 수 있다. 한 사람씩 어떤 강점이 있는지 생각해 보시라. 다음 번에 그 사람과 이야기를 할 때는 “당신은 이런 점이 뛰어나니, 이 일을 맡아보는 게 어때?”라는 말을 할 수 있게 될 것이다.
인재 Killer #3: “당신은 그래서 안 돼”
마지막으로, “당신은 그래서 안 돼” 라는 말을 기업에서 가끔 듣는다. 이것이 인재를 죽이는 가장 치명적인 말이다. 그 사람의 가능성 자체를 부정해 버리는 말이기 때문이다. 잘하지 못하는 사람도 키워 써야 할 마당에 뛰어난 사람을 이런 말로 죽여서는 조직이 성공할 수 없다.
한국인 최초로 영국 프리미어리그에 진출한 박지성은 2002년 월드컵 당시를 회상하며 그의 가능성을 인정해 준 리더의 한 마디가 성공의 계기라고 이야기했다. 부상하여 낙심해 있는 그에게 히딩크 감독이 건냈던 “당신은 정신력이 훌륭하니 반드시 훌륭한 축구선수가 될 것이다”라는 말을 되새기면서 이를 악물고 뛰어 그림 같은 골을 넣을 수 있었다는 것이다. 2006 노벨평화상 수상자이며 ‘가난한 사람들의 은행가’로 알려진 무하마드 유누스는 “우리가 가능성을 믿기만 하면, 가난한 사람도 빈곤에서 탈출할 수 있다” 라고 말했다. 이런 그의 믿음은 무담보 소액대출 제도를 통해 360만 명의 극빈층에게 재활의 기적을 선사했다. 하버드 심리학 교수인 로젠탈은 1968년 수행한 연구에서 지능과 상관없이 선생님이 우수하다고 믿어준 학생들은 더 뛰어난 성적을 낸다는 것을 보여주었다. 소위 ‘피그말리온 효과’라는 것이 이것이다. “당신은 큰 일을 할 수 있는 사람이다”라며 성공의 가능성을 스스로 생각하는 것보다 크게 보아주고 인정해 주는 리더의 말 한마디가 범재를 인재로 탈바꿈시킬 수 있다.
경쟁이 치열한 미국 항공업계의 사례를 보면 이런 말 한마디가 기업이 성패에 얼마나 큰 영향을 미치는지 알 수 있다. 1990년대 아메리칸 항공의 CEO는 로버트 크랜달이었다. 그는 ‘당신이 임신했는지에는 관심이 없다. 애(결과)를 보여달라”는 철학을 강조하며, 직원들에게 인격과 가능성을 무시하는 발언을 수시로 하였다고 한다. 한 승무원은 “회사는 우리를 일회용품으로 취급한다”고 인터뷰에서 밝힐 정도였다. 결국 아메리칸 항공은 잦은 파업으로 시달리며 재정위기에 빠졌고, 크랜달은 해고되었다. 반면에 사우스웨스트항공사의 COO인 콜린 바레트는 직원들을 가족처럼 생각하고 대우해주는 문화를 정착시킨 것으로 유명하다. CEO인 켈러허는 “콜린이 있는 곳에서는 사람들이 소중하게 대접받고, 존중 받으며, 하나의 인격체로 인정되고 있다. 사람들이 가면을 쓰고 일할 필요가 없다”고 했다. 이런 분위기에 힘입어 사우스웨스트항공사는 전 항공업계가 불황을 겪는 와중에도 탄탄한 성장세를 이어나갔다. 최고급 호텔의 대명사인 리츠칼튼 역시 탁월한 고객 서비스뿐 아니라, 노조가 강한 호텔업계에서 창사 이래 한 번도 노사대립이 없는 성공적인 운영으로 유명하다. 리츠칼튼의 모토인 “저희는 신사와 숙녀를 모시는 신사숙녀들입니다”를 보면 어떻게 이런 성공을 거뒀는지 알 수 있다. 1만4,000명의 직원들 모두를 이 최고급 호텔에 투숙하는 신사숙녀처럼 존중하는 것이다. 이런 생각으로 리츠칼튼은 직원 각자에게 고객만족 수칙을 담은 ‘골드 스탠다드’ 카드에 의거해 스스로 판단하고 업무 처리를 할 수 있도록 권한을 부여하였다. 그 결과 세계 각국에서 최고의 서비스상을 수상하는 호텔체인을 만들었다.
역사적으로 보면, 리더나 주변 사람들이 죽이려 들어 인재들이 문자 그대로 죽임을 당한 경우도 많다. 이순신 장군, 남이 장군, 계륵의 고사로 유명한 조조의 모사 양수는 같은 편에 의해 죽임을 당했다. 오늘날 기업 사회에서 인재의 기를 살려 잘 활용하지 못하는 것 또한 인재를 죽이는 일이다. ‘그래 봤자 말 한마디’라고 가벼이 볼 수도 있지만, 그런 말이 근본적인 경영사상을 이루고 반영한다는 사실에 경각심을 가져야 한다. 뛰어난 사람이 낸 성과를 제대로 보상하고, 그에게 적합한 역할을 부여하여 장기적으로 기업에 기여하도록 유도하는 것이 모두 이런 말 한 마디를 신중하고 적절하게 하는 데서 시작된다. 인재를 죽이는 문화를 가진 기업에는 절대로 인재들이 모이지 않을 것이며, 그 기업은 장기적으로 성공할 수 없게 된다. 이렇게 인재를 죽이고 살리는 말들은 우리 입에서 나오는 것이고, 그런 뜻에서 우리는 모두 리더라고 할 수도 있다. 내가 할 다음의 한 마디는 어느 쪽일까? <끝>
인재에 대한 기업들의 관심이 부쩍 높아졌다. 성공하는 기업이 되려면 사람을 잘 써야 한다는 것이다. 결국 일은 사람이 하는 것이고, 뛰어난 사람이 모여서 일하는 기업이 경쟁에서 이기는 것은 당연한 이치이다. 빌 게이츠는 한 인터뷰에서 ‘마이크로소프트사가 가장 걱정하는 경쟁사가 어디냐’는 질문에 뜻밖에도 투자회사인 골드만삭스라고 대답했다. 소프트웨어 산업은 뛰어난 두뇌를 가진 사람들을 데려오는 것이 가장 중요한데, 골드만삭스에게 인재를 빼앗기고 있다는 것이다. 휴렛팩커드의 전 CEO 칼리 피오리나 역시 인재 확보를 ‘위대한 회사’를 만들기 위한 최우선 조건으로 들었다. 인재들을 확보해 이들이 최대한 역량을 발휘할 수 있도록 토대를 만들어주는 것이 진정한 리더의 역할이라는 것이다. 이 정도로 인재가 기업에 중요하다고 생각하니까, 인재를 끌어 모으는 데 아낌없이 돈도 쓰고, CEO까지 발로 뛴다. 가히 인재전쟁(Talent War)이라고 할 만하다.
그러나 이렇게 애써 뽑은 신입사원, 비싸게 주고 데려온 인재가 정작 별다른 성과를 내지 못하는 경우가 있다. 뽑을 때는 뛰어났던 사람이 그저 그런 범재로 바뀌기도 하고, 업무에 잘 적응하지 못하고 금방 떠나기도 한다. 그 사람에게 투자한 기업으로서는 손해도 크거니와 어리둥절한 상황을 맞게 된다. 특히 외부에서 완성된 인재를 영입하기보다 내부적으로 인재를 육성하려는 기업의 경우에는 이것이 심각한 문제가 될 수 있다. 미국 경영학협회에서는 새로 뽑은 구성원이 18개월 안에 떠나는 경우 그를 대신할 사람을 뽑는 비용이 떠난 사람이 받는 연봉의 30% 정도라고 계산했다. 여기에 교육과 훈련에 드는 비용이 연봉의 100% 정도라고 하고, 채용할 때 든 부수비용까지 더하면 인재를 대치하는 비용이 연봉의 한배 반이나 들게 된다.
왜 이런 일이 생기는 것일까? 사람을 잘 못 보았다고 한탄하기도 하지만, 그렇게 보기에는 너무 자주 일어나는 일이다. 한 사람을 뽑기 위해 경험이 많은 인사과 사람들이나 사람을 수없이 다뤄본 CEO나 임원들이 인터뷰를 했는데, 그들 모두가 잘못 보았다는 것은 말이 안 된다. 그보다는 인재를 뽑기는 뽑았으나, 제대로 키워나가지 못하고 되려 인재를 ‘죽이는’ 환경이 문제인 것이다. 많은 인재 양성 전문가들은 이미 확보한 인재들에 대한 파악과 유지가 인재 양성의 첫 단계가 되어야 한다고 말한다. 요는 인재를 데려오려는 인재전쟁보다, 데려온 인재가 제대로 활약할 수 있는 환경을 만드는 것, 즉 인재 살리기가 인재경영 의 관건이 된다. 그런데 2004년 한 인사컨설팅 회사의 조사에 따르면 400명의 기업 인사담당자들 중 1/3만이 회사 내부의 인재에 대한 정확한 파악을 인재경영의 관리 항목에 포함시킨 것으로 나타났다.
애초에 가진 능력이 아무리 뛰어난 사람이라도 기가 죽고, 능력을 발휘하지 못하고, 성장하지 못하면 더 이상 인재가 아니게 된다. 그럼 무엇이 인재를 ‘죽이는’ 것일까? 많은 요인이 있겠지만, 사람의 기를 죽이는 것은 주로 다른 사람들의 말, 특히 리더가 하는 말 한 마디이다. 표면적인 결과물에 대한 말부터 가장 내면적인 사람의 가능성에 대한 말에 이르기까지, 어떤 말들이 인재를 죽이는지 살펴보자.
인재 Killer #1 : “애는 썼는데…, 이거 영 아닌데.”
기업에서 일해본 사람이면 누구나 알겠지만, 우리의 기업 문화는 대체로 비판은 후하고 칭찬에는 인색하다. 밤새 보고서를 써갔는데, 기껏 “이것밖에 안되냐? 머리 좀 써라”라는 한마디밖에 듣지 못하는 경우도 있다. 몇번 이런 경험을 하고 나면, 기운이 빠지고 ‘열심히 해서 무엇 하나’하는 생각이 든다. ‘잘해야 본전’이라는 분위기가 팽배하여 점차 일을 덜 열심히 하게 된다면, 아무리 인재가 모인 조직이라도 성과가 떨어지기 마련이다. 결국 이런 말이 많이 들리는 조직은 인재들에 대한 동기부여에 실패하게 되어, 인재를 채용하는데 투자한 보람을 찾을 수 없게 된다.
아무리 뛰어난 사람이 한 일이라도 상사의 입장에서 보면 부족한 부분이 있을 수 있고, 그것을 피드백하여 주는 것이 상사의 한 가지 역할이다. 그러니 잘한 것이 없는데도 무조건 칭찬하라는 것은 아니다. 잘못한 것을 지적하지 말라는 것도 아니다. 단지 피드백을 시작할 때, “이건 잘했네” 라는 긍정적 피드백을 먼저 한 마디 말해주고 보완할 부분을 이야기한다면, 인재의 기를 살릴 수 있다는 말이다. 최근 일본 국립 생리심리학 연구소의 사다토 노리히로 교수가 발표한 연구 결과에 따르면, 사회적 칭찬을 받을 때와 돈을 벌 때 뇌의 활동이 유사하다고 한다. 일에 대한 칭찬 한 마디가 두둑한 보너스만큼이나 인재의 기운을 돋울 수 있다.
기업의 예를 살펴봐도 이 효과는 확실하다. 미국 최대의 할인점 체인인 월마트를 창시한 샘 월튼은 “가장 좋은 동기부여의 방법은 직원들이 잘한 일을 리더가 충분히 잘한다고 인정해주는 것”이라고 하였다. 이것이 월마트가 창립 이후 30년간 연 평균 20%의 성장률을 기록하도록 한 그의 리더십 비결 중 하나였다. 그의 사후에도 월마트에서는 주일마다 모든 직원이 모여 ‘이번 주의 영웅’을 뽑아 축하해주는 행사를 하고 있다. MIT 경영학과 켄 블랜차드 교수의 저서 제목처럼, ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’고 하지 않는가?
최근에는 우리나라에서도 많은 기업들이 이런 행사를 공식화하여‘올해의 00인’과 같은 상을 수여하고 있다. 잘 한 것을 인정해주려는 기업의 의지를 보여주는 예이다. 허나 인재는 많은데, 모두 다 상을 줄 수는 없는 일이다. 매일 시상식을 치르기도 어렵다. 수시로 모든 인재들에게 동기부여를 할 수 있는 방법은 없을까? 매일 대하는 주변 사람들이 하는 말을 바꾸는 것이 뜻밖에 큰 효과를 거둘 수 있다. 리더십이 뛰어난 것으로 정평이 난 한 제조업체의 임원은 자신의 성공 비결이 바로 이런 말 한마디에 신경을 쓰는 것이라고 밝혔다. 지적할 점이 있으면, ‘이 분석은 좋군. 그런데, 내가 생각할 때는 경쟁사 분석은 좀 더 정리되어야 할 거 같은데’라고 말한다는 것이다. ‘너, 경쟁사 분석 정도는 기본 아냐? 그것도 못해 왔어?’ 이렇게 말하는 것과 메시지에서는 별 차이 없다. 하지만 팀원들의 사기에 미치는 영향은 크게 다를 것이다.
다음 번에 부하 직원의 일에 대해 피드백을 할 기회가 있다면 시도해 보시라. “애썼어. 이 부분은 잘 됐군. 이런 점을 조금 더 보충하면 어떤가?”
인재 Killer #2 : “00에게 맡길 걸 그랬군…”
똑같은 사람이 한 상사에게 “왜 00씨같이 좀 못하나? 00씨에게 맡길 걸 그랬군” 이라는 말을 듣고, 다른 상사에게서는 “당신은 논리력이 좋고, 00씨는 정보력이 뛰어나지요” 라는 말을 듣는 경우도 있다. 인재라고 하더라도 사람마다 뛰어난 점이 다르기 마련인데, 리더가 강점이 아닌 단점에 주목한다면 그 사람이 가지고 있는 재능을 쓸 수 있는 기회가 사라진다. 이러한 리더 밑에서는 강점을 발휘할 수 있는 일도 거의 주어지지 않는다. 장점을 무시하고 단점에만 주목하는 한 마디는 인재의 능력 발휘를 가로막는다. 결과적으로 이런 말을 많이 하는 기업은 사람들을 적재적소에 배치하지 못하여 생산성 저하를 피할 수 없게 된다.
세계 최고의 테너로 불리는 루치아노 파바로티가 아직 무명의 신인일 적의 일이다. 한 공연에서 원래 주연을 맡기로 된 성악가가 도착하지 못하여 그 역할을 대신하여 무대에 서게 되었다. 그가 노래를 마쳤으나, 청중석에서는 냉담한 침묵만이 흘렀다. 이 때 그의 아들이 벌떡 일어나 박수를 치며 “아빠, 정말 잘 불러요, 브라보!”라고 외쳤다. 그러자 청중들도 하나 둘 박수를 따라치고 환호하였다고 한다. 아들의 그 한마디가 없었다면 파바로티 신화는 없었을 것이다. 경제학자인 리처드 플로리다 교수의 2001년 연구에 따르면 지식과 창의력이 뛰어난 인재들인 ‘창의적 계층’은 도전과 책임, 유연성 같은 내적 보상을 봉급보다 훨씬 중요한 동기부여의 요소로 꼽는다고 한다. 격려의 말 한 마디가 인재가 가진 능력을 모두 발휘할 수 있게 하는 계기가 된다.
90년대 미국 최대의 컴퓨터 판매 회사였던 컴프USA (ComUSA)사의 전 CEO인 제임스 헬핀은 직원들의 능력을 무시하고 부족한 능력만을 지적하는 것으로 악명이 높았다. 점포장들과 회의를 할 때, 실적이 좋지 않은 사람들은 따로 자리를 배정하여 앉히고 각 점포의 손실률을 명패에 적어 달게 하기도 하였다. 서로 경쟁하여 좋은 성과를 내도록 하려는 의도가 있었는지는 모르나, 결과는 도리어 직원들의 능력 발휘를 어렵게 만들었다는 것이다. 이 당시 직원들을 대상으로 한 서베이 결과를 보면 불신이 팽배한 분위기를 보여준다. 그의 재임 기간 중 이 회사는 비즈니스 위크 지에 의해 ‘최악의 고객 서비스를 하는 회사’와 ‘최악의 주주관계를 가진 회사’라는 불명예스러운 자리에 선정되기도 했다. 이렇게 회사를 재정위기에 빠트린 그는 부정거래 혐의로 2억불 배상 소송에 걸리면서 해고당했다. 컴프USA의 주식 가격은 2년 만에 1/10로 떨어져 헐값에 매각되었다. 반면에 미국 IT 산업의 성공 신화 중 하나인 세이피언트(Sapient)사는 성격과 스타일이 상반되는 두 CEO가 서로의 강점을 인정한 것이 기업을 일으킨 가장 큰 요인이었다. 한 사람은 논리적이고 현실적인 관리자의 표본이라 할 수 있었고, 다른 한 사람은 비전 중심의 이상주의자로 현실과는 거리가 먼 사람이었다. 그런데 두 파트너가 서로 보완하고 상승효과를 낸 것이 이 회사가 치열한 경쟁 속에서도 발군의 성장세를 거둘 수 있게 했다. 만약 이 두 CEO가 서로의 강점 대신 단점에 주목하였다면, 이 기업의 성공은 기대하기 어려웠을 것이다.
인재에게 능력 발휘의 기회를 주는 한 가지 공식적인 방법은 적재적소에 배치하는 것이다. 잭 웰치는 GE 회장 재임기간 동안 자기 시간의 75%를 인재를 배치하고 보상하는 데 썼다고 말했다. 이미 뽑아놓은 사람들을 자기 역량을 발휘할 수 있는 자리에 배치하고, 그들이 낸 성과에 대해 인정하고 보상하는 것에 가장 많은 노력을 집중하였다는 이야기이다. 최근 국내 기업들에서도 권한 위임과 적재적소 배치를 위한 움직임이 활발하다. 국내 소비재 제조업체인 A사의 경우 생산라인을 개혁하여 종업원 각자에게 다양한 종류의 작업을 맡겨, 해보지 못한 새로운 작업에 능력을 발휘할 기회를 주었다. 처음에는 숙련도가 부족할 것이라는 우려가 있었다. 결과적으로 직원들은 새로운 일을 배우는 보람과 재미를 느꼈고 전반적인 생산성도 월등히 높아졌다고 한다. 심지어 구성원들이 직접 새로운 기계를 디자인하는 등 새로운 생산방식으로 다품종 소량생산에 성공하여 시장점유율을 높였다.
당신 주변의 누구라도 지금까지 간과되어온 뛰어난 능력을 가지고 있을 수 있다. 한 사람씩 어떤 강점이 있는지 생각해 보시라. 다음 번에 그 사람과 이야기를 할 때는 “당신은 이런 점이 뛰어나니, 이 일을 맡아보는 게 어때?”라는 말을 할 수 있게 될 것이다.
인재 Killer #3: “당신은 그래서 안 돼”
마지막으로, “당신은 그래서 안 돼” 라는 말을 기업에서 가끔 듣는다. 이것이 인재를 죽이는 가장 치명적인 말이다. 그 사람의 가능성 자체를 부정해 버리는 말이기 때문이다. 잘하지 못하는 사람도 키워 써야 할 마당에 뛰어난 사람을 이런 말로 죽여서는 조직이 성공할 수 없다.
한국인 최초로 영국 프리미어리그에 진출한 박지성은 2002년 월드컵 당시를 회상하며 그의 가능성을 인정해 준 리더의 한 마디가 성공의 계기라고 이야기했다. 부상하여 낙심해 있는 그에게 히딩크 감독이 건냈던 “당신은 정신력이 훌륭하니 반드시 훌륭한 축구선수가 될 것이다”라는 말을 되새기면서 이를 악물고 뛰어 그림 같은 골을 넣을 수 있었다는 것이다. 2006 노벨평화상 수상자이며 ‘가난한 사람들의 은행가’로 알려진 무하마드 유누스는 “우리가 가능성을 믿기만 하면, 가난한 사람도 빈곤에서 탈출할 수 있다” 라고 말했다. 이런 그의 믿음은 무담보 소액대출 제도를 통해 360만 명의 극빈층에게 재활의 기적을 선사했다. 하버드 심리학 교수인 로젠탈은 1968년 수행한 연구에서 지능과 상관없이 선생님이 우수하다고 믿어준 학생들은 더 뛰어난 성적을 낸다는 것을 보여주었다. 소위 ‘피그말리온 효과’라는 것이 이것이다. “당신은 큰 일을 할 수 있는 사람이다”라며 성공의 가능성을 스스로 생각하는 것보다 크게 보아주고 인정해 주는 리더의 말 한마디가 범재를 인재로 탈바꿈시킬 수 있다.
경쟁이 치열한 미국 항공업계의 사례를 보면 이런 말 한마디가 기업이 성패에 얼마나 큰 영향을 미치는지 알 수 있다. 1990년대 아메리칸 항공의 CEO는 로버트 크랜달이었다. 그는 ‘당신이 임신했는지에는 관심이 없다. 애(결과)를 보여달라”는 철학을 강조하며, 직원들에게 인격과 가능성을 무시하는 발언을 수시로 하였다고 한다. 한 승무원은 “회사는 우리를 일회용품으로 취급한다”고 인터뷰에서 밝힐 정도였다. 결국 아메리칸 항공은 잦은 파업으로 시달리며 재정위기에 빠졌고, 크랜달은 해고되었다. 반면에 사우스웨스트항공사의 COO인 콜린 바레트는 직원들을 가족처럼 생각하고 대우해주는 문화를 정착시킨 것으로 유명하다. CEO인 켈러허는 “콜린이 있는 곳에서는 사람들이 소중하게 대접받고, 존중 받으며, 하나의 인격체로 인정되고 있다. 사람들이 가면을 쓰고 일할 필요가 없다”고 했다. 이런 분위기에 힘입어 사우스웨스트항공사는 전 항공업계가 불황을 겪는 와중에도 탄탄한 성장세를 이어나갔다. 최고급 호텔의 대명사인 리츠칼튼 역시 탁월한 고객 서비스뿐 아니라, 노조가 강한 호텔업계에서 창사 이래 한 번도 노사대립이 없는 성공적인 운영으로 유명하다. 리츠칼튼의 모토인 “저희는 신사와 숙녀를 모시는 신사숙녀들입니다”를 보면 어떻게 이런 성공을 거뒀는지 알 수 있다. 1만4,000명의 직원들 모두를 이 최고급 호텔에 투숙하는 신사숙녀처럼 존중하는 것이다. 이런 생각으로 리츠칼튼은 직원 각자에게 고객만족 수칙을 담은 ‘골드 스탠다드’ 카드에 의거해 스스로 판단하고 업무 처리를 할 수 있도록 권한을 부여하였다. 그 결과 세계 각국에서 최고의 서비스상을 수상하는 호텔체인을 만들었다.
역사적으로 보면, 리더나 주변 사람들이 죽이려 들어 인재들이 문자 그대로 죽임을 당한 경우도 많다. 이순신 장군, 남이 장군, 계륵의 고사로 유명한 조조의 모사 양수는 같은 편에 의해 죽임을 당했다. 오늘날 기업 사회에서 인재의 기를 살려 잘 활용하지 못하는 것 또한 인재를 죽이는 일이다. ‘그래 봤자 말 한마디’라고 가벼이 볼 수도 있지만, 그런 말이 근본적인 경영사상을 이루고 반영한다는 사실에 경각심을 가져야 한다. 뛰어난 사람이 낸 성과를 제대로 보상하고, 그에게 적합한 역할을 부여하여 장기적으로 기업에 기여하도록 유도하는 것이 모두 이런 말 한 마디를 신중하고 적절하게 하는 데서 시작된다. 인재를 죽이는 문화를 가진 기업에는 절대로 인재들이 모이지 않을 것이며, 그 기업은 장기적으로 성공할 수 없게 된다. 이렇게 인재를 죽이고 살리는 말들은 우리 입에서 나오는 것이고, 그런 뜻에서 우리는 모두 리더라고 할 수도 있다. 내가 할 다음의 한 마디는 어느 쪽일까? <끝>
