Mr.Diary

'정신병자를 위해 일하지 마라'에 한표 ㅋㅋㅋ

야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.

일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

▲지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

▲정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

▲최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

▲자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

▲멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

▲항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

▲성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.

rom LG 경제 연구원

인재 육성의 선봉장은 바로 현장의 관리자들이다. 부하로부터 “나를 키울 방법도 알고 있고, 키울 열정도 있다. 그리고 나를 키우고 있다”라는 평가를 받는 상사가 바로 이 시대가 요구하는 리더이다. 적극적으로 나서서 부하의 실력과 시장 가치를 높이는 상사야말로, 최고의 찬사를 받는 리더가 될 것이다. 최고의 인재를 만들어 내는 리더가 되기 위해 실천해야 할 몇 가지 포인트들을 살펴 본다.

불과 십 년 전, 아니 수 년 전만 해도 ‘부하로부터 존경 받는 리더’ 보다는 ‘상사로부터 인정 받는 리더’가 주요 관심사였다. 대부분의 리더들에게 부하들은 단지 효율적으로 관리해야 할 대상일 뿐이었다. 지금처럼 부하로부터 신뢰와 존경을 받는 것이 크게 중요하지 않았고, 부하의 능력을 키워 주고 잠재력을 이끌어내는 것에 고민하는 관리자들도 그렇게 많지 않았던 것 같다.

하지만, 인재의 중요성이 강조되고 그 어느 때보다도 우수 인재의 확보/유지를 위해 강도 높은 노력들이 전개되면서, 실력과 애정으로 인재를 키우는 것이 리더가 수행해야 할 핵심 역할로 부각되고 있다. 부하들이 배우고 성장할 수 있는 기회를 적극적으로 창출하고, 열정적인 의욕으로 업무에 몰입할 수 있도록 동기를 부여하는 것이 훌륭한 리더가 되기 위한 기본 조건이 된 것이다.


인재 육성의 선봉장은 바로 현장의 리더

흔히들 오해하고 있는 것 중의 하나는 인재를 키우는 일에 대한 일차적인 책임이 인사 부서에 있다고 생각하는 것이다. 하지만, 인재 육성의 선봉장은 바로 현장의 관리자들이다. “어떻게 해서라도 내 부하들을 키우고 싶다”라는 직속 상사의 열정이 없으면 인재는 만들어 지지 않는다. 인사 부서에서 만들어 내는 육성 제도나 교육 프로그램 등은 단지 현장의 리더들을 지원하는 역할을 할 뿐이다.

부하로부터 “나를 키울 방법도 알고 있고, 키울 열정도 있다. 그리고 나를 키우고 있다”라는 평가를 받는 상사가 바로 이 시대가 요구하는 리더이다. 최고의 인재를 만들어 내는 리더가 되기 위해 실천해야 할 몇 가지 포인트들을 살펴 본다.
　

인재를 키우는 리더의 조건 　

● 일을 통해 사람을 키운다

인재를 키워 내는 가장 효과적인 방법 중의 하나는 일을 통한 육성이다. 관리자들은 새로운 역량이나 지식을 쌓을 수 있는 도전적인 업무 수행 기회를 부여하여, 풍부한 실전 경험을 통해서 부하가 성장해 나갈 수 있도록 해야 한다. 이 과정에서 부하들은 과제 해결 경험, 시련 극복 경험 등을 체득하게 되고, 일에 대한 재미와 의욕을 갖게 된다.

일을 통한 훈련이 효과적으로 이루어지기 위해서는 무엇보다도 리더의 두 가지 적극적인 지원이 필요하다. 첫째는 부하에게 성장의 계기가 될 수 있는 도전적인 일을 믿고 맡기는 것이다. 여기서 리더가 겪는 가장 큰 어려움은 자신이 탁월한 능력을 발휘할 수 있는 일을 안타깝지만 부하들의 손에 넘겨야만 한다는 것이다. 이때 대개의 경우에 아직 부하의 역량이 부족하다고 생각되기 마련인데, 단기적인 손실을 감내하더라도 재능 있는 인재들이 경험을 통해 성장할 수 있도록 배려하는 노력이 필요하다. 두 번째는 그러한 일을 수행하는 과정에서 리더의 적절한 코칭과 피드백이 이루어져야 한다. 단순히 도전적인 과제를 믿고 맡기는 것만으로는 부하를 키우는데 한계가 있다. 상사가 자신의 업무 시간을 쪼개어 인재 육성 활동에 투자하는 것이 필요하다. 직속 상사와의 매일 반복되는 상호 작용 속에서 주어지는 피드백과 코칭은 부하의 실력 향상뿐만 아니라, 일에 대한 자극과 긴장을 가질 수 있도록 하는 데도 중요한 역할을 하기 때문이다.

도요타, P&G, GE 등과 같이 그 회사 출신 경력자라면 타기업으로부터 스카우트 표적이 될 만큼 경력 가치를 인정 받는 회사들의 중요한 특징 중 하나는 단순히 주입식 강의나 교육 보다는 실전 경험을 강조하는 육성 활동을 전개한다는 것이다. 예컨대, 세계 최고의 자동차 업체인 도요타는 직장 일 자체가 교육이 되도록 하는 현장 교육 훈련을 중시한다. 신입 사원의 경우, 입사 이후부터 바로 현업에 투입되어 상사의 코칭 하에 일을 배우게 되는데, 이때 상사는 부하를 지도함에 있어서 세세하게 가르치지 않는다. 일 주일에 한 번 정도 만나 현장에서의 학습 상황을 점검하는 프로세스를 통해, 스스로 생각하면서 일하도록 자극하고 도전적인 과제를 부여하여 문제 해결을 이끌어 내도록 유도한다. 이러한 현장 중심의 육성 활동은 도요타 경영의 양대 중심 가치 중 하나인 지속적인 개선(카이젠)을 가능케 한 원천이 되었다.

또한, ‘인재 사관학교’로 정평이 나 있는 P&G는 ‘일하는 가운데서 배우는 것(Learning by Doing)’을 최고의 교육 프로그램이라고 믿고 있다. 동사는 ‘가장 효과적인 교육은 일 그 자체’라는 철학을 바탕으로 특별한 신입 사원 교육 과정 없이 바로 현업에 투입되어 직속 상사의 책임 하에 육성 활동이 시작된다. 현장에서 일을 통해 사람을 키우는 P&G의 인재 육성 방법은 제프리 이멜트 GE 회장, 짐 맥너니 3M 회장, 스티브 케이스 AOL-타임워너 회장 등 최고의 CEO를 배출한 원동력이 되었다.

　
● 자신이 아는 것을 부하와 공유한다

인재를 키우는 리더는 자신의 경험, 지식, 스킬 등을 적극 공유하면서 부하가 커 나갈 수 있도록 도와 주는 상사이다. 예를 들어, 오랜 시간 동안 힘들여서 일한 대가로 얻은 노하우를 부하와 공유할 경우, 자신의 영향력이나 권위가 약화된다고 느끼는 상사에게서 어떤 인재가 커 나갈 수 있겠는가? 또한, 부하에게 자신이 아는 것을 공유하기 위해서는 시간 투자가 필요한데 이를 귀찮은 일로 생각하는 팀장에게서 부하들이 함께 일할 의욕을 가질 수 있겠는가? 리더들의 이런 태도는 상사에 대한 부하의 믿음이나 업무 몰입도를 저하시키고, 결과적으로 인재들을 떠나게 만드는 주요 요인이 될 수 있다. 따라서 자신이 아는 것을 혼자서 숨겨 놓고 독점하는 것이 아니라, 부하와 공유하면서 함께 지혜를 짜내 문제를 해결하려는 상사의 열린 자세가 필요하다. 이는 부하의 성장은 물론, 상사 본인을 한 단계 발전시키기는 계기도 될 수 있다.

자신이 아는 것을 부하와 공유하기 위해서는 무엇보다도 리더 스스로가 부하의 성장을 자극할 수 있는 실력이 있어야 한다. 즉, 닮고 싶은 역할 모델이 될 수 있어야, 부하가 마음으로 따르고 배워 성장할 수 있다. 인재 육성의 출발점은 끊임 없는 학습과 자기 개발을 통해 리더 스스로가 솔선수범하여 성장하는 모습을 보여 주는 것이다.

얼마 전 한 취업 포털 사이트에서 직장인을 대상으로 현재 함께 일하고 있는 상사의 스타일에 관한 설문 조사를 하였다. 그 결과에 따르면, 직장 상사에게서 ‘배울점이 없다’고 말한 응답자가 24.1%로 가장 많았다고 한다. 이는 CEO까지 직접 나서서 인재 육성 노력을 기울이고 있기는 있지만, 그 효과를 거두기 위해서는 아직도 우리 기업들이 가야 할 길이 멀었음을 시사해 주는 결과라고 할 수 있다.


● 차별하지 않으면서 능력을 구별한다

인재를 키우지 못하는 관리자의 가장 극단적인 형태는 특정 구성원들만을 편애하고 자신의 눈 밖에 난 부하들을 홀대하면서 소외시키는 타입이다. 사람들은 누구에게나 선호하는 스타일이 있고 마음이 가는 사람이 있기 마련이다. 그러나, 상사가 특별한 사유 없이 편애할 경우, 부하들은 상당한 배신감을 느끼게 되고 신뢰를 갖기 어려울 것이다. 더욱이 차별하는 리더 밑에는 조직 내에 리더의 사랑을 받는 그룹과 이를 싫어하는 그룹이 생겨나 비생산적인 갈등이나 파워 게임이 발생할 가능성이 크다.

이처럼, 나이, 직위, 출신 등에 따라 차별하지 않고 부하들을 인격적으로 존엄성 있게 대하는 것은 인재를 키우는 관리자의 중요한 덕목이다. 하지만, 리더 자신의 선호도에 따라 부하들을 차별하지 말아야 한다는 것이 곧 개개인의 특성이나 다양성을 무시하고 획일적인 방식으로 육성해야 한다는 의미는 아니다. 평소 세심한 관찰과 면담 등을 통해 부하 개개인의 적성과 능력을 파악해야, 적절한 일을 맡기고 그에 맞는 건설적인 조언이나 자극을 줄 수 있다. 차별과 구별은 전혀 차원이 다른 이야기이다.
　

● 부하의 강점을 살려 준다

사람마다 각자 자기 몸에 맞는 사이즈가 있듯이, 각 개인마다 타고난 성향이나 기질, 재능 등이 다른 것은 당연하고 자연스러운 일이다. 관리자들은 이러한 개인간 차이나 재능 면에서의 다양성을 인정하고 그러한 개인 차이를 조직 목적에 맞게 적절히 활용할 수 있어야 한다.

특히, 부하들의 타고난 강점을 발견하고 이를 최대한 이끌어 낼 수 있는 능력은 인재를 키우는 리더가 갖춰야 할 중요한 역량이다. 훌륭한 지도자는 부하의 약점을 고치려고 애쓰기 보다 부하의 강점을 잘 살릴 줄 아는 사람이다. 타고난 재능을 발휘하려고 노력하는 부하. 부하의 타고난 재능을 극대화하려고 노력하는 상사. 이 둘이 하나를 이룰 때, 부하의 성장은 물론 상사와 부하 사이에 강한 신뢰가 형성될 수 있다.
얼마전 갤럽의 경영자였던 마쿠스 버킹햄은 ‘Now, Discover Your Strength’라는 책에서 63개국 101개 회사에서 근무하고 있는 200만 명의 종업원들을 인터뷰한 연구 결과를 발표한 바 있다. 이 책에서 저자는 대다수의 사람들이 강점을 이해하는 데 성공의 비밀이 있다는 것을 놓치고 있다고 지적하면서, 약점을 보완하여 만능 선수를 길러내는 교육보다는 잘 하는 것을 더욱 잘 하게 하는 것이 리더의 중요한 역할이라고 강조하였다. 약점을 줄이는데 초점을 둔 인재 관리는 평범한 인재는 몰라도 최고의 인재를 만들기는 어렵기 때문이다.
　

● 인기에 연연하지 않는다

부하의 실력을 키우기 위해 상사가 갖추어야 할 요건 중 하나는 인기에 연연하지 않아야 한다는 것이다. 유명한 경영 컨설턴트인 패트릭 렌시오니는 최고 경영자들이 빠지기 쉬운 5가지 유혹 중의 하나가 바로 목표 달성 여부를 엄격히 관리하는 것보다 부하들로부터 인기를 얻고 싶어한다는 것이라고 지적했다. 부하를 배려한다는 명목으로 칭찬이나 듣기 좋은 말만 하거나 선심성 정책을 남발하는 포퓰리즘(Populism)에 빠져서는 안 된다는 이야기이다.

물론, 힘들고 중요한 일을 끝냈을 때나 책임과 열의를 가지고 열심히 일할 때에는 상사가 진심으로 이를 인정하고 칭찬해주는 것이 필요하다. 칭찬은 인색하면서 과실에 대한 질책만 엄격한 필벌 중심의 리더는 좋은 인재가 오래 머물지 않고 떠나는 주요 원인이 될 수 있다. 그러나, 칭찬을 잘 하는 것도 중요하지만, 필요시 건설적인 질책도 할 수 있어야 사람을 키워 내는 효과적인 코칭이 이루어질 수 있다. 타인에게 싫은 소리를 못하여 부하의 잘못을 보고도 크게 질책하지 못하거나, 인기에 연연하여 냉정하지 못하고 온정주의적 태도를 보이는 리더 밑에서는 강한 인재가 나올 수 없다. 일시적으로 상사와 부하 모두 몸과 마음이 편할지 모르나, 부하의 일에 대한 몰입도나 실력은 늘지 않기 마련이다.

예컨대, 미국의 한 경제 신문 기자는 GE의 잭 웰치 전 회장, 인텔의 앤디 그로브 전 회장 등과 약 일주일간의 만남 후, 그들에 대해 느낀 소감을 이렇게 말한 바 있다. ‘그들은 매우 인상적이고 뛰어난 사람들이다. 그러나 나는 그들과 일하고 싶지는 않다.’ 그 만큼 강한 인재를 키워내는 리더들은 부하들을 매우 도전적이고 혹독하게 다루는 면이 있다는 이야기이다.

강한 인재를 키우는 리더가 되기 위해서는 단기적인 시각에서 부하의 호감을 얻기보다, 장기적으로 존경을 받는 상사가 되어야 한다. 강한 인재는 부하에 대한 진심 어린 애정과 강한 담금질 속에서 만들어지는 것이다. 칭찬할 때나, 꾸짖을 때나 진심 어린 애정이 느껴져야 그 힘을 얻을 수 있다. 그래야 입에 발린 칭찬이나, 부하를 다그치기만 하는 질책이 되지 않는다.

　
● 자기보다 뛰어난 인재를 키우고 싶어한다

‘강철왕’이라는 별명을 가진 미국 철강 업계의 전설적인 인물 카네기의 묘비 문에는 ‘자기보다 나은 사람을 부하로 하고 그와 더불어 일하는 길을 알고 있는 사람, 이곳에 잠자고 있다.’고 쓰여져 있다. 카네기는 지금의 나보다 훨씬 실력이 뛰어난 인재를 키우겠다는 강한 의지를 갖고, 때로는 기다려 주고 때로는 격려해 주면서 부하를 뒷받침해 주는 것이 리더의 제 역할이라고 강조하였다고 한다.

훌륭한 리더는 ‘저 친구는 내가 키운 사람이야’라는 긍지를 갖는 것이 상사로서 가장 큰 보람 중의 하나라는 생각을 갖고 있는 사람이다. 이런 생각으로 인재를 키워 나갈 때 부하는 거침없이 커 나갈 수 있다. ‘Good to Great’의 저자 짐 콜린스는 위대한 기업들의 리더들은 회사의 지속적인 성공을 위해 성공의 공을 부하에게 돌리면서 자신의 후계자들이 자신보다 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 만들어 주려고 노력했다고 한다. 세계적인 철강회사 누커의 CEO 켄 아이버슨, 킴벌리 클라크의 다윈 스미스, 질레트의 콜먼 모클러 등이 여기에 해당하는 리더들이다. 이들은 모두 겸손함과 강한 의지를 바탕으로 자신보다 뛰어난 부하들을 만들기 위해 노력한 사람이었으며, 또한 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지 아는 현명한 리더였다. 또한, 최고의 인재 양성 프로그램으로 많은 기업들의 벤치마킹의 대상이 되고 있는 GE의 리더십 파이프 모델에도 자신보다 뛰어난 인재를 키워야 한다는 기본 사상을 가지고 있다. 부하들 가운데 누군가 자기 자리를 탐내고 언젠가 자기를 밀어낼 수도 있다는 사실을 알면서도 훌륭한 상사는 그들과 한 팀이 되어 일할 수 있어야 한다는 것이다.

반면에, 부하를 경쟁자로 여기면서 견제를 하거나 심지어 부하들이 고생해서 만들어낸 아이디어나 성과물을 가로채는 리더 밑에서는 인재가 커 나갈 수 없다. 또한, 부하들이 상사의 그늘에 가려 주목 받지 못하고 보다 책임 있고 비중 있는 역할 수행을 통해 성장하지 못한다면, 후계자들이 제대로 육성되지 못하여 리더십의 연속성이 와해될 수 있다. 큰 나무 주변에서 다른 나무들이 자라지 못하는 것과 같은 이치다. 예를 들어, 한때 파산 위기로부터 크라이슬러를 구해, 미국 기업 역사상 가장 유명한 경영자 중 한 사람이 되었던 리 아이오코카가 여기에 해당한다. 아이오코카는 재임 시절 수많은 광고 출연, 각 종 토크 쇼 참석, 자서전 출간 등에 열을 올리며 스타 경영자로서 자신의 화려한 명성을 자랑하였다. 하지만, 그가 퇴임하자 마자 크라이슬러는 곳곳에 문제점이 드러나면서 결국 99년 다임러벤츠에 흡수되고 말았다. 아이오코카의 그늘에 가리워 뒤를 이을만한 후계자가 육성되지 않았던 것이 지속적인 성공 기업으로 남지 못한 주요 원인이었다고 볼 수 있다.

　
● 실패 후에도 다시 기회를 주는 배포가 있다

우수 인재를 육성하기 위해서는 무엇보다도 실패는 성장하는 과정에서 발생하는 자연스러운 부산물이라는 리더의 사고 전환이 필요하다. 실패의 원인이 무엇인지, 그리고 실패를 극복하기 위해서는 어떤 역량이 필요한지를 고민하는 과정에서 부하들은 한 단계 성장해 나갈 수 있다. 이에 대부분의 관리자들은 구성원들에게 실패를 통한 학습 풍토와 위험을 감수하는 공격적인 태도를 갖도록 격려한다. 하지만, 실상은 립 서비스(Lip Service)에 그치는 경우가 많다. 새로운 것을 시도하는 것은 과거에 검증된 바가 없기 때문에 실패할 확률이 높기 마련인데, 막상 실패했을 때는 그것을 용인하지 않고 가혹하게 책임을 묻는 경우가 많다. 이런 리더 밑에 있는 부하들은 실패할 위험을 감수하기 보다는, 보신주의가 확산되면서 현실 안주적인 태도를 갖기 쉽다.

위험을 두려워하며 아무 시도도 하지 않는 사람이나 기업에게는 어떠한 발전도 있을 수 없다. 개인의 성장도, 조직의 성장도 정체되는 것이다. 인재를 키우는 리더라면, 도전이나 실험을 통하여 학습되는 경험과 노하우의 축적에 높은 가치를 두어야 한다. ‘실험이 결코 무의미하지 않다(Experiments never fail!)’는 마인드를 가지고 열심히 일하는 가운데서 발생하는 부하의 실수를 용인하고 성장의 계기가 될 수 있도록 배려할 필요가 있다. 예를 들어, 소니는 1987년 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 개발, 판매하였다. ‘NEWS’의 성능은 당시로서는 상당히 높았지만, 전문 컴퓨터 제조업체와 비교하면 시스템 설계 능력이 떨어졌고 결국 시장에서 퇴출당하고 말았다. 그러나 소니의 CEO인 이데이 노부유키는 그 당시 ‘NEWS’를 개발한 기술자들을 모아 새로운 팀을 만들었다. 이른바 ‘VAIO’ 컴퓨터 팀이었다. 실패를 했던 ‘NEWS’로부터 축적된 기술이 없었더라면 오늘날 ‘VAIO’는 결코 성공하지 못했을 것이다. 다른 예로 GE의 경우에는 기업가적 자질을 갖춘 우수 인재일수록 신규 사업이나 실적이 부진한 사업 등과 같은 어려운 임무를 부여한다. 어려운 사업일수록 실패 확률이 높다는 원칙 하에, 동사는 실패를 문책하기 보다는 이를 만회할 수 있는 다양한 기회를 부여하고 있다.

　
실력과 시장 가치를 높여 주는 상사가 최고의 리더

지난 월드컵에서 한국 대표팀을 아시아 국가 사상 최초로 4강으로 올려 놓은 히딩크 감독은 한 명의 리더가 팀 전체 구성원들의 역량을 획기적으로 바꿀 수 있다는 것을 보여 준 좋은 사례이다. 히딩크 감독의 성공 비결은 무엇보다도 선수를 조련해 내는 능력에 있다. 무명의 선수들을 세계 수준의 실력으로 끌어 올렸고, 외부 시장에서 그들의 시장 가치를 몇 십 배, 아니 몇 백 배 높여 주는 쾌거를 이룩하였다.

인재가 스스로 크기를 바라기 보다 적극적으로 직접 나서서 그들의 실력과 시장 가치를 높이는 상사야말로, 최고의 찬사를 받는 리더가 될 것이다. 그와 동시에 히딩크 감독이 시장에서 세계 최고의 축구 감독으로 평가되는 것처럼, 최고의 인재를 키우는 리더 역시 시장의 주목을 맏는 스타가 된다. 하지만, 이러한 스타 리더가 되는 길은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 리더의 강한 열정, 많은 시간의 투자, 포기하지 않는 끈기 등이 없으면 최고의 인재를 키우는 것은 물론, 리더 자신의 성공도 요원한 일이 될 것이다. -끝-

<최고 경영자들의 8가지 생산성 증대방법>
1. 자투리 시간을 적극적으로 활용한다.
2. 전날 밤에 다음 날 아침을 미리 준비한다.
3. 금요일에 다음 월요일을 준비한다.
4. 간단한 업무를 찾아 즉시 처리한다.
5. 사전에 계획한다.
6. 글을 쓸 때는 카드 게임을 하듯이 한다.
7. 정보수집망을 넓힌다.
8. 작은 습관개선으로 생산적인 시간을 만든다.

<9가지 CEO식 업무/시간 관리 규칙>
1. 모든 서류와 이메일은 직접 혹은 비서를 시켜 가차없이 처리한다
2. 나중에 수정하는 한이 있어도 결정을 내린다.
3. 확실한 후속 조치는 성공하는 CEO의 일하는 방법의 요체이다.
4. 직접 접촉이 더 효과적일 때는 이메일을 사용하지 않는다.
5. 모든 전화에 대해, 직접 혹은 직원을 통해 24시간 이내에 회신 전화를 한다.
6. 하루의 가변성을 억제하려 하기보다는 관리함으로써 힘과 생산성을 얻는다.
7. 매일 자신만의 시간을 1시간씩 갖는다.
8. 반복되는 일상 업무는 시간을 정하지 않고 분산해서 처리한다.
9. 자신의 관심과 에너지를 쏟을 수 있는 프로젝틀을 찾아서 생산성을 높인다.

<CEO들의 3가지 강력한 도구>
1. 의사결정: 아마 정상에 있는 사람들의 가장 중요한 특징은 과단성일 것이다. 그러나 특이한 점은 대부분의 사람들이 생각하듯이 그들이 단독으로 결정을 내리는 것이 아니라, 큰 그림에 대한 결정은 오랜 합의구축 과정을 통해서 이루어진다는 사실이다.

2. 집중, 집중, 집중: 놀랍게도, 내가 관찰한 바로는 "경영 능력에 대한 궁극적인 잣대는 다중작업 능력'이라는 일반의 믿음은 전혀 근거가 없는 것이었다. 포춘 500대 기업에서 정상의 자리에 오른 사람들은 대다수가 다중작업을 하지 않았다. 오히려 그들의 경영 스타일은 자기 앞에 닥친 문제가 무엇이건 간에, 단 몇 분, 몇초라도 최대한도의 집중하는 특징을 보여주고 있었다. 그들은 주의력 분산을 피할 수 있는 뛰어난 능력을 가지고 있다. 예를 들어, 빌 게이츠는 헬스용 자전거 페달을 밟을 때는 아무 것도 읽지 않는다.

3. 목표에서 눈을 떼지 않는다. 최고 경영자들은 항상 몇 가지 최우선 목표에 몰두하는 것이 특징이다. 일상적인 활동은 그러한 목표들을 중심으로 전개된다. 예를 들어, 잭 웰치는 '최우선 직원 육성'이라는 개인적인 과제에 온 열정을 쏟았다.

-출처: 스테파니 윈스턴, <성공하는 CEO들의 일하는 방법>