김성근, 그가 진정한 리더일 수 밖에 없는 2가지 이유 Heroes

2008/09/05 03:43

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'야구의 신'이라 불리우는 남자, 김성근 감독이 드디어 프로야구 통산 1000승을 달성했다.


2007년 SK 와이번스를 맡게 되어 한국으로 돌아온 직후,

특유의 직설적인 화법과 철저히 이기기 위한 야구 등으로 수많은 화젯거리를 만들어내며,

그로 인해 '십만 안티 대군'을 몰고 다니기도 했던 김성근 감독..


하지만 그는 2006년 6위에 머물렀던 SK 와이번스를

부임 첫해인 2007년, 단숨에 한국 시리즈 우승으로 이끌며

왜 자신이 '야신'이라 불리우는 지를 확실히 증명해 보였고,

두번째 해인 올해 마저도 다른 7개 팀을 압도하는 전력을 보여주며

향후 몇년 간 '최강 SK'의 독주 체제를 굳혀낸 듯한 모습이다.


그러다 보니 그의 야구 방식이나 직설적인 화법을 좋아하지 않던 팬들도

'야신'으로까지 불리우는 그의 실력은 도무지 인정하지 않을 수가 없는 모양이고,

그래서인지 요즘 들어서는 인터넷 기사 덧글을 봐도 그를 비난하는 글의 수가 많이 줄어든 모습이다.




개인적으로는 현재 8개 구단 감독들 중에서,

아무래도 팀이 가장 잘나가다 보니(?) 김성근 감독이 최고의 감독이라고 생각하지만..

이건 나의 개인적인 견해일 뿐이고, 이 생각을 이 글을 읽는 분들께 강요할 생각은 전혀 없다.


하지만 이 점은 분명히 해야 한다고 생각한다.

바로 김성근 감독은 '진정한 리더'로서의 두가지 자질을 가진 인물이라는 것이다.

비록 그의 야구 스타일이나 직설적인 화법에 있어서는 사람마다 호불호가 갈릴 수 있겠지만,

지금부터 쓰여질 김성근 감독의 이 두가지 능력만큼은

현대 사회를 살아가는 모든 리더들이 마땅히 본받아야 할 모습이라고 생각한다.



1. 야구에 목숨을 건 남자


예로부터 '윗물이 맑아야 아랫물이 맑다.'고 했다.

이 말은 리더의 솔선수범하는 자세가 얼마나 중요한지를 알려주는 것이다.

어떻게 보면 '모범'이라는 것은은 리더에게 가장 중요한 덕목 중 하나일지도 모른다.


김성근 감독은 이 '모범'이라는 덕목을 어떻게 보면 무서울 정도로 실천해 보이는 리더이다.

야구 팬이라면 김성근 감독이 얼마나 야구에 미쳐있는지 모르는 사람이 없을 정도이다.


일간 스포츠 김식 기자의 <김성근, 암과 싸워 만든 1000승>이라는 어제 기사를 보면,

98년 쌍방울 감독 시절 암에 걸려 수술을 받은 직후를 회상하며,

 

"생명을 생각하면 무리하면 안됐다.

그러나 야구를 하지 않는 인생은 내게 의미가 없었다.

'내가 목숨을 걸고 때릴테니, 너희들도 죽을 각오로 받아라.'

고 혼잣말을 하며 노크를 쳤다."


라고 말했을 정도로 김성근 감독은 야구에 목숨을 건 사람이다.


이렇게까지 야구에 목숨을 건 감독 밑에서 훈련하는 선수들이

어떻게 감히 야구 말고 다른 생각을 할 수 있겠는가?





2. "모든 선수는 내 자식."


김성근 감독의 훈련 방식이 혹독하다는 건 누구나 다 아는 사실이다.

전지 훈련 때는 자는 시간과 밥 먹는 시간 빼면 전부 훈련 시간이라고 한다.


이렇게 팥쥐 엄마가 콩쥐 부려 먹 듯 살벌하게 훈련을 지시하다 보면,

선수들의 반발심이 꽤 어마어마할 것도 같은데,

김성근 감독의 선수들은 오히려 더 서로 열심히 하려 노력한다고 한다.

아마도 그것이 결국엔 자신들을 위한 것이라는 사실을 잘 알고 있기 때문일 것이다.


차갑고 냉정하고 까칠해 보이는 김성근 감독지만,

오래 전 고등학교 감독 시절 제자가 연습하다 휘두른 배트에 맞아 앞니가 모두 부러지고도

스윙 궤적 안에 들어가 있던 자신의 탓이라며 놀란 제자의 마음을 가라앉히기 위해 노력했다는 일화는

그의 제자들을 아끼는 마음을 느낄 수 있는 좋은 예다.

이런 마음을 제자들도 결국 알고 감사와 존경심을 느꼈기 때문에 사비를 모아

2002년 김성근 감독의 환갑 잔치를 열어줬던 것이다.


작년 한국 시리즈 우승 후 발간된, 김성근 감독의 리더쉽을 분석한 이데일리 정철우 기자의

<리더 김성근의 9회말 리더십>이라는 책 겉표지를 보면 아주 감동적인 김감독님의 말씀이 적혀 있다.


"내가 잘한 게 있다면 그건 선수들을 남의 자식이라고 생각해보지 않았다는거야.

다 내 자식이라고 생각하고 여기까지 왔어. 그러니 하나라도 소홀히 할 수 있나.

아무리 아파도 걔들 훈련할 땐 빠진 적이 없어. 그러다보면 마음이 통하는 것 같아.

내 마음을 알아준 선수들한테 고맙지."


누구든지 자신을 이렇게 위해 주는 리더가 존재한다면 그를 진심으로 따를 수 밖에 없지 않겠는가?


(윤길현 사태 당시, 제자의 잘못에 고개 숙여 용서를 구하는 김성근 감독..)



지금까지 김성근 감독이 진정한 리더일 수 밖에 없는 2가지 이유를 살펴 보았다.

사실 이 리더로서의 모범, 아랫 사람들을 위하는 마음 같은 덕목들은

리더의 위치에 있는 사람들이라면 누구나 알고 있는 기본적인 내용들이지만,

그러면서도 가장 실천하기 힘든 것이 사실이다.

벌써 70을 바라보는 연세에도 불구하고 이러한 것들을

꺼지지 않는 열정과 노력으로 언제나 지켜나가시는 김성근 감독은

정말 이 시대 가장 존경 받아야 할 진정한 리더 중 한 명이 아닐까하는 생각을 해본다.



경로우대제, 패밀리 패키지, 재취업 교육… 특정 국가나 기업의 복지 정책 얘기가 아니다. AC 밀란이라는 세계적인 명문 클럽이 최근 몇 년간 고수해 온 선수단 운영 방식을 설명할 수 있는 주요 키워드다.

밀란에게 세대 교체의 필요성이 제기된 것은 이미 2004/2005 시즌이 끝난 직후부터였다. 하지만 밀란의 주축 선수들은 2002/2003 시즌 챔피언스리그 우승을 할 때의 멤버와 별반 차이가 없다. 감독도 여전히 카를로 안첼로티다.

물론 올 여름에는 카푸, 세르지뉴 같은 노장 선수들과는 작별하고, 우루과이 유망주(티아스 카르다시오, 타바레 비우데스)들을 비롯해, 지난 시즌 장족의 발전을 보인 24살의 미드필더 마티유 플라미니 등을 영입하며 젊은 피를 수혈했다. 이것만 보자면 어느 정도 밀란의 팀 개편 의지를 엿볼 수 있다.

그렇지만 이와는 정반대로 이해할 수 없는 영입도 여전히 존재한다. 예전같지 않은 호나우지뉴, 지안루카 잠브로타를 바르셀로나에서 데려온 데 이어 밀란을 버리고 떠난 뒤 첼시에서 먹튀로 전락했던 안드리 솁첸코의 복귀까지 받아들였다. 이 쯤 되면 밀란이라는 팀의 내부에 흐르는 정서와 생각에 대해 좀 더 자세히 살펴볼 필요가 있다.

투철한 베테랑 우대 정서

밀란은 올 여름 적지 않은 선수들의 이동이 있었다. 그럼에도 불구하고 알베르트 팔로스키가 다른 팀으로 임대를 간다는 가정 하에 밀란 1군의 평균 연령을 계산하면 29.2세가 나온다. 지난 시즌 영입됐던 브라질 출신의 촉망받는 공격수 파투와 밀란의 최고참이자 살아 있는 전설 파올로 말디니의 나이 차는 무려 21살!

물론 베테랑의 경험은 무시할 수 없는 요소다. 단순히 힘과 스피드에만 의존하지 않고 그동안의 경험을 바탕 삼아 경기를 좀 더 노련하게, 효율적으로 풀어갈 수 있다는 점이 노장 선수들의 최대 장점이다. 그러나 경험에도 한계가 있는 법이다.

나이가 들면 들수록 몸이 마음을 따라가지 못하고 부상도 잦아진다. 지난 시즌 챔피언스리그 아스널전이 밀란의 현실을 직시시켜주는 참고서였다. 당시 밀란의 노장 선수들은 젊고 패기 넘치는 아스널 선수들을 상대로 수비진에서 공을 걷어내기에만 급급했다.

아스널은 30대를 코 앞에 두고 있는 선수들과의 계약에 있어 지나치게 야박한 것으로 유명하다. 반면 밀란은 베테랑 선수들을 존중한다는 차원 하에 기량이 한창 쇠퇴한 30대 선수들조차 잘 내보내지 않는다. 축구판 '경로우대제'라 할 수 있다.

밀란이 역습에 나설 때면 전방에는 늘 원톱과 카카 단 두 명 뿐이고 공격에 가담해 들어오는 미드필더는 없었다. '성난 황소' 젠나로 가투소는 한해 한해 지날 때마다 활동량이 현저히 줄어드는 모습이고, 수비수들은 잔부상에 시달리게 되면서 실수도 많아졌다. 골키퍼도 지다, 크리스티안 아비아티, 젤리코 칼라치 중에 믿음이 가는 선수가 단 한 명도 없다.

혈통주의와 인맥이 통하는 밀란

지난 6일 밀란의 영입 명단에는 체드릭 세도르프라는 다소 뜬금없는 선수가 등록됐다. 어디선가 낯이 익은 이름. 그렇다. 그는 3개 클럽에서 챔피언스리그 우승을 차지한 정상급 선수 클라렌세 세도르프의 친동생이다.

반면, 그의 동생 체드릭은 형의 명성에 전혀 미치지 못한다. 한때 레알 마드리드, 인테르 유스팀에서 뛰기도 했지만, 지금은 25살의 나이에 벨기에 2부리그 팀에서도 퇴출된 선수다. 이런 선수를 밀란이 영입했다는 것은 클라렌세의 입김이 작용했다고 밖에 할 수 없다.

이 같은 사례가 처음이 아니다. 2004년에는 세도르프의 친구 하베이 에사자스와 계약을 한 적이 있다. 에사자스는 무려 3년 동안 축구를 하지 않았던 선수. 단기간 체중 감량 끝에 밀란과 계약을 했지만, 결국 밀란서 단 한 경기도 뛰어보지 못했다.

같은 해에는 카카의 동생 디강을 영입했다. 그는 곧바로 하부리그 리미니에 임대된 뒤 지난 시즌 밀란에 복귀했다. 하지만 출전 기회를 거의 잡지 못했고, 코파 이탈리아 경기에 나올 때면 늘 실점의 빌미가 됐다. 결국 디강은 스탕다르 리에주로 임대됐다.

이렇게 심신에 지친 선수들의 마음을 가족이나 친구의 영입으로 달래주기 위한 밀란의 복지 정책은 참으로 눈물겹다. 더군다나 디강의 연봉은 무려 100만 유로(약 16억원)다. 행여나 카카가 이적을 할까봐 그의 마음을 붙잡고자 디강에게 굉장히 신경을 쓰고 있는 셈이다.

재활공장, 'AC RECYCLE'?

밀란이 올 여름에 영입한 잠브로타, 호나우지뉴, 솁첸코는 모두 기량 면에서 '분명히' 하락세에 접어든 선수들이다. 그럼에도 불구하고 밀란은 망설임 없이 이들의 클래스와 갱생을 믿는 모양이다.

잠브로타는 그렇다 쳐도 호나우지뉴는 상당히 도박성에 가까운 영입이다. 호나우지뉴는 최근 2년간 바르셀로나에서 프로선수 답지 않은 선수와 사생활로 언론의 도마 위로 자주 올랐다. 이로 인해 그에게는 문제아를 뜻하는 ‘검은 양’이라는 별명까지 생겨났다.

호나우지뉴는 이적하자마자 밀란 선수들과 호흡을 맞춰보지도 않고 곧장 베이징 올림픽에 참가했다. 그는 아르헨티나와의 준결승전에서 또 다시 왼쪽 측면에만 박혀 있었다. 수비를 휘젓는 움직임은 없었다. 지난 시즌 바르셀로나에서 비판을 받을 때와 전혀 달라진 게 없는 플레이였다.

더욱이 호나우지뉴는 카카와 함께 대표팀에서 뛰면서 좋은 경기를 펼친 적이 없다고 해도 과언이 아니다. 두 선수 모두 왼쪽과 중앙을 커버하며 뛰는 것을 좋아하기 때문에 동선도 겹친다. 아마도 호나우지뉴의 영입은 안첼로티 감독이 원해서가 아닌, 밀란의 소유주이자 이탈리아 총리인 실비오 베를루스코니가 추진한 게 아닐까.

솁첸코의 복귀도 다소 납득이 안 된다. 그는 밀란을 저버리고 떠난 선수인 데다가 실력도 예전같지 않다. 솁첸코의 입성으로 팀내 유망주 공격수인 팔로스키는 다른 팀으로 임대갈 처지에 놓였다. 어차피 솁첸코도 이제는 주전이 힘들텐데 같은 벤치 멤버라면 미래가 밝고 연봉도 싼 팔로스키가 낫지 않을까.

과거 밀란의 전성시대를 이끌었던 아리고 사키 전 감독은 “타겟 스트라이커 영입한다더니 호나우지뉴 데려오고, 수비수 영입한다더니 솁첸코 데려온다. 이것은 안첼로티 감독을 시험하는 것 밖에 안 된다”며 구단 수뇌부의 행태를 지적했다. 이렇게 원칙도, 경쟁력도 없는 밀란의 선수단 운영이 언제까지 통할지 매우 의문이다.

다이어리 활용법

카테고리 없음 2008. 8. 21. 11:33 posted by peter's net

이 책에 대해서

"시간을 3배로 만들어주는 전략적 다이어리 활용 노하우"

빈손으로 회의에 들어오는 사람과 다이어리를 가지고 들어오는 사람은 분명 다르다. 뛰어난 비즈니스맨이라고 평가받은 사람치고 다이어리를 제대로 활용하지 않는 사람은 없다. 성공하는 사람들은 다이어리를 어떻게 전략적으로 관리, 활용하고 있을까?

다이어리는 스케줄을 메우는 공간이 아니다. 다이어리의 진짜 역할은 업무나 회의의 일정을 빼꼭이 적어넣어 실행하기 위함이 아니다. 스케줄 사이에서 공백의 '시간'을 찾아내는 데 있다. 바쁜 일상생활에서 어떻게 하면 '시간'을 창출하고 활용하여 자기 개발에 힘을 쏟을 수 있을까. 어떻게 인맥을 관리하고, 어떻게 정보를 관리해낼 것인가.
그 비밀의 노하우를 아낌없이 밝혀냈다!


목 차

들어가는 말  - 다이어리는 자신의 인생을 설계하는 공간

제1장 다이어리 선택법 - 다이어리 선택이 성공을 좌우한다
1. 새 다이어리에 내년 설계를 시작한다
2. 시행착오가 최고의 다이어리를 만든다
3. 쓰기 편한 월간(Monthly) 타입의 다이어리
4. 약속이 많은 사람들을 위한 주간(Weekly) 타입의 다이어리
정리의 달인 1 : 30여 년간 메모한 수첩이 500여 개

제2장 다이어리 활용법 - 포스트잇을 활용한 다이어리 사용법
1. 수첩의 달인으로 가는 길
2. 포스트잇을 붙이는 데에도 요령이 있다
3. 일에는 우선순위가 있다
4. 대형프로젝트를 효율적으로 처리하는 방법
5. 업무의 누락을 방지하는 체크 시스템
6. 잘잘못을 파악할 수 있는 색깔 구분법
정리의 달인 2 : 다이어리는 아이디어의 보고다

제3장 정보관리 - 다이어리를 데이터뱅크로 만드는 방법
1. 다이어리를 데이터뱅크로 만든다
2. 정보를 수집하는 데에도 요령이 있다
3. 손안의 정보로 정리, 가공하라
4. 시각, 청각, 후각을 동원한 살아있는 정보
5. 살아있는 정보를 모을 수 있는 안테나
정리의 달인 3 : 메모의 미학

제4장 인맥관리 - 인맥을 만들고 다지는 다이어리 사용법
1. 신뢰를 받을 수 있는 첫걸음
2. 꼼꼼함이 인맥을 키운다
3. 세일즈는 인맥관리에서 시작한다
4. 전화 한 통화로 인맥 만들기
5. 점심식사는 외부 사람들과 한다
6. 상호간의 이익을 증대시키는 비즈니스 철학
정리의 달인 4 : 인맥의 달인

제5장 시간관리 - 시간을 만들어내는 다이어리 사용법
1. 하루를 48시간처럼 활용하자
2. 비즈니스맨은 시간을 거래한다
3. 발상의 전환이 필요한 시간관리
4. 나의 시간관리법에는 시각표가 있다
5. 나는 이렇게 해서 그토록 바라던 책을 썼다
6. 시간설계에도 구조조정이 필요하다
정리의 달인 5 : 성공 비결은 메모

나오는 말 - 다이어리는 인생의 축도다


출판사 서평

매일 당신이 관리한 10분이 당신의 성공을 가져온다

매년 연말이 되면 저자는 다음해의 다이어리를 구입한다. 저자는 그 날을 마치 무슨 기념일인 양 기억한다. 그도 그럴 것이 저자에게 다이어리는 인생의 성공을 가져다주는 특별한 도구이기 때문이다. 그는 TV 및 라디오 출연을 비롯하여 연간 300회 이상의 강연회 활동을 하면서도 1년에 10권 이상의 책을 집필한다. 무엇이 그런 왕성한 활동을 가능하게 하는 것일까? 다른 사람과 똑같이 하루 24시간이 주어졌지만 48시간 이상으로 활용하는 그의 남다른 시간 관리법에는 다이어리가 한몫하고 있다. 그의 특별한 다이어리 활용술에 인생을 두 배로 사는 비법이 숨어 있다.
 
능력 있는 사람은 1년을 8,760시간으로 관리한다

보통 사람들은 다이어리를 단순히 약속을 적어두거나 간단한 메모를 기록하는 용도로만 사용한다. 그래서 새해가 다가와도 다이어리를 구입해야 할 필요성을 절실하게 느끼지 못한다. 심지어는 해가 바뀐 뒤에야 다이어리를 구입하는 사람도 있다. 하지만 다이어리가 하나가 개인의 역사를 관리한다고 하면 생각은 달라질 것이다.

하루 24시간은 누구에게나 주어진 시간이지만 다이어리를 어떻게 활용하느냐에 따라 하루를 48시간처럼 활용할 수가 있다. 또 그러한 시간관리를 위해 사용한 다이어리를 해마다 차곡차곡 모아두면 개인의 역사 기록이 될 수도 있다. 다이어리를 꺼내볼 때마나 과거의 실패를 되풀이하지 않기 위해 반성하게 되고, 내년에는 정말 열심히 살겠다 하는 다짐도 하게 된다. 다이어리는 단순히 스케줄 관리 이상의 의미가 있다.

다이어리는 시간관리, 인맥관리, 정보관리의 허브이다

비즈니스맨들의 성공 조건은 '정보, 시간, 인맥'으로 요약할 수 있다. 이 세 가지를 얼마나 능숙하게 다루느냐에 따라서 결과가 크게 달라진다. 대부분은 이 조건들을 따로 떼어놓고 생각하기 마련이다. 하지만 이것들을 한꺼번에 관리할 수 있는 방법이 있다. 그것은 바로 다이어리다. 다이어리는 개인의 스케줄을 기록하고 간단한 것을 메모할 수 있을 뿐만 아니라 수집한 정보를 적어 활용할 수도 있고 인간관계를 구축·유지해 나가는 데에도 대단한 힘을 발휘한다.
 
새해가 되면 습관처럼 구입하는 다이어리. 단순한 스케줄 기록장이나 주소록 정도의 도구라는 고정관념에서 벗어나 자기의 성공을 위한 훌륭한 파트너로 활용해보자. 특히 자신에게 맞는 다이어리를 구입하여 독창적으로 관리하다보면, 어느새 자신의 시간을 두 배로 활용하고 있다는 것을 깨닫게 될 것이다.

숨어 있는 시간을 찾아 주는 시간관리 해법 공개

다이어리를 단순한 스케줄 관리나 메모지 정도로만 활용하고 있다면 다이어리가 지닌 힘의 극히 일부분만 사용하고 있는 셈이다. 다이어리를 단순한 비즈니스 툴로만 파악하기에는 그 위력의 폭이 넓다. 이 책의 저자는 다이어리를 비즈니스의 성공을 위한 도구로도 사용할 뿐 아니라 인생의 꿈을 이루는 데에도 잘 활용했다. 저자는 오래 전부터 책을 한 권 쓰는 것이 꿈이었다. 그러면서도 13년 동안이나 그 꿈을 이루지 못했다. 하지만 현재는 1년에 10권 이상의 책을 쓰고, 기고하고 있는 연재물만 해도 10개가 넘는다.

저자가 단순히 시간을 잘 관리해서 꿈을 이룬 것은 아니다. 또 어떤 특별한 다이어리를 사용한 것도 아니다. 아주 일반적인 다이어리이지만 효과적으로 사용하여 개인의 시간을 잘 활용하게 되었을 뿐 아니라 인생의 꿈도 이루었다.

새해를 맞아 새 다이어리를 구입하고 주소록을 정리하고 뭔가 의미 있는 것으로 다이어리를 채우겠다고 다짐하는 사람들. 한두 달 뒤에 전과 다름없는 일상으로 돌아가게 되지 않도록 저자의 친절한 설명에 따라 시간관리의 성공과 인생의 꿈을 이루어보자.


Your Resume/CV is a key part of your Goldman Sachs application.  Therefore it's very important to build a successful Resume/CV that is well-written, clear and concise.  Based on our experience reviewing numerous applications, we have outlined some Resume/CV best practices and winning strategies below.

Format

  • The information on your Resume/CV should be as readable and aesthetically pleasing as possible with a measured balance between text and space
  • The standard length of a Resume/CV for a graduate application is one page.  Everything included in your Resume/CV should add value
  • Think about the points you consider particularly important.  Block capitals, different size fonts and bold or italic type can help to direct the reviewer's focus. Use with moderation and be consistent in your formatting
  • Avoid lengthy paragraphs; bullet points can be used to condense a list of details

Personal Details

  • Include your name, address, at least one email address, a home telephone number and a mobile telephone number
  • Be sure that all of your contact details are correct and up-to-date
  • Ensure that your e-mail address projects a professional image of yourself

Education Details

  • List your educational details in reverse order, with your most recent experiences first, back to your secondary level education
  • Integrate your education institutions and qualifications into one section
  • Highlight any positions of responsibility you may have held

Employment History/Work Experience

  • Especially if your career has been short to date, give details of all jobs and positions held.  Include part time and unpaid work, starting with your current or most recent employer
  • Work experience should not be limited to paid employment.  Include any volunteer work,  positions of responsibility within societies
  • This section can be used by reviewers to target your Resume/CV for particular positions at Goldman Sachs.   Use the experiences that you do have to talk about any relevant or transferable skills
  • Do not use valuable space to include the full addresses of your past employers

Personal Development/Skills

  • Write about any courses, societies, voluntary work or responsibilities you consider relevant
  • Sell any transferable or technical skills acquired

Before You Submit

  • Spell check!
  • Print out a copy and ask yourself the following questions:
         1. Will a recruiter find my Resume/CV easy to read and impactful?
         2. Is the content concise and effective?
         3. Is the application a good reflection of me and my experiences?
  • Ask a friend or colleague to read the document and ask them the same set of questions
요즘 경영의 최대 화두는 ‘혁신’이다. 현실에 안주하여 변하지 않거나 고객에게 새로운 가치를 제공하지 못하는 기업은 생존할 수 없는 시대이기 때문이다. 대다수 글로벌 기업들이 혁신을 강도 높게 추진하는 것도 이 같은 배경에서이다. 혁신의 본질은 새로운 방식으로 고부가가치의 제품과 서비스를 만드는 데에 있다. 이러한 혁신이 성공하기 위해서는 기존의 상품이나 경쟁사의 상품과 차별화 할 수 있는 새로운 아이디어를 창출하는 창의성이 반드시 필요하다. 조직 전체적으로 창의성이 발현되기 위해서는 우선 조직을 구성하는 구성원들이 일에 대한 전문성은 물론 창의적 기질을 보유해야 한다. 구성원들이 수행하는 일과 일하는 방식도 창의성 발현에 중요한 요소이다. 즉 단순/반복적인 일이나 저부가가치 일에 집중하기보다는 머리를 쓰며 지혜를 내는 창의적 업무를 더 많이 해야 한다. 한편 제도/시스템 면에서 구성원들의 창의적 사고와 새로운 과제에 대한 과감한 도전을 촉진하는 여건이 조성되어 있어야 한다. 마지막으로 리더의 말과 행동, 즉 리더십이 구성원의 창의성 발현을 촉진하는 방향으로 발휘되어야 한다. 본 고에서는 상기의 네 가지 관점에서 구성원의 창의성 발현을 위한 주요 비결들을 구체적으로 살펴보도록 한다. 
 
< 목 차 > 
 
Ⅰ. 창의성이란 무엇인가
Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결
Ⅲ. 창의성을 키우는 문화가 시급하다
 
 
 
Ⅰ. 창의성이란 무엇인가 
 
 
요즘 경영의 최대 화두는 ‘혁신’이다. 현실에 안주하여 변하지 않거나 고객에게 새로운 가치를 제공하지 못하는 기업은 생존할 수 없는 시대이기 때문이다. 대다수 글로벌 기업들이 혁신을 강도 높게 추진하는 것도 이 같은 배경에서이다. 포드(Ford)의 CEO, 윌리엄 클레이 포드(William Clay Ford)는 “혁신은 기업의 미래를 가리키는 나침반과도 같다. 이제 포드의 핵심 전략은 혁신이다”라고 말한 바 있다. 마이크로소프트(Microsoft)의 CEO, 스티브 발머(Steve Ballmer) 역시 “고객을 만족시키고 경쟁사를 이기는 유일한 해법은 혁신 밖에 없다”며 혁신의 중요성을 강조했다.  
 
경영학자인 테오도르 레빗(Theodore Levitt) 교수는 혁신이란 ‘새로운 것을 하는 것’이라고 말하고 있다. 새로운 방식으로 고부가가치의 제품과 서비스를 만드는 것이 혁신의 본질이라는 의미다. 그런데 이러한 혁신이 성공하기 위해서는 반드시 필요한 요소가 있다. 바로 창의성(Creativity)이다. 창의성이란 ‘새롭고 유용한 아이디어를 창출하는 능력 또는 과정’으로 정의할 수 있다. 기존의 상품이나 경쟁사의 상품과 차별화 할 수 있는 새로운 아이디어를 창출하는 창의성이 없으면 혁신은 성공할 수 없다. 창의성 분야의 대가인 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수 역시 “모든 혁신은 새로운 아이디어를 찾는 창의성에서 시작된다”며, 혁신의 출발점이 창의성임을 강조한 바 있다.  
 
흔히 많은 사람들은 지적 능력(IQ)이 높은 사람이 창의적일 것이라고 생각하곤 한다. 그러나 창의성 관련 연구들에 의하면 지적 능력과 창의성은 특별한 상관관계가 없다고 한다. 예컨대 창의성이 뛰어난 사람의 지적 능력은 125~130 정도로 일반적인 사람들의 지적 능력과 크게 다르지 않다고 한다. 이는 창의성이 지적 능력 등 천부적으로 타고난 요인보다는 평소의 생각하는 방식이나 일하는 환경 등 후천적 요인에 의해 더 많이 영향을 받음을 시사하고 있다.  
 
개인이 창의성을 발휘하기 위해서는 어떤 요건을 갖춰야 할까? 크게 3가지가 필요하다. 첫째 자신의 전공 분야나 관심 영역에 대한 전문적 지식이나 스킬이 있어야 한다. 전문성이 없는 상태에서 무조건 다양한 아이디어를 내고 새로운 시도를 하는 것은 진정한 의미의 창의성은 아니다. 현실에 맞지 않는 아이디어만 나오거나 무모한 도전이 될 수 있기 때문이다. 따라서 제품이나 서비스 개발에 유용한 가치 있는 아이디어를 창출하기 위해서는 일정 수준 이상의 실력이 반드시 필요하다. 둘째 창의적 사고 스타일이다. 전문적 지식과 스킬이 있더라도 평소의 생각하는 방식이 창의적이지 못하면 가치 있는 아이디어가 나오기 힘들 것이다. 따라서 과거의 전통이나 관행에서 벗어나 새로운 시각에서 문제를 바라보고 해법을 찾는 사고 방식이 필요하다. 셋째 동기(Motive)이다. ‘말을 물가로 끌고 갈수는 있어도 먹일 수는 없다’는 말이 있듯이, 창의적 기질이 있는 사람이더라도 창의적으로 사고하고 행동하게 만드는 유인책이 없다면 창의성은 발현되기 어렵다. 조직 차원에서 구성원의 창의성을 유인하는 제도와 여건 조성에 신경 써야 하는 이유가 여기에 있다.  
 
 
Ⅱ. 창의성 발현의 10가지 비결 
 
 
그렇다면 조직 차원에서 창의성이 발현되기 위해서는 어떤 요건이 필요할까? 창의적인 조직의 요건도 앞서의 개인의 창의성 발현 요건과 같은 맥락에서 찾아볼 수 있다. 우선 사람 측면에서 조직을 구성하는 구성원들이 일에 대한 전문성은 물론 창의적 기질을 보유해야 한다. 구성원들이 수행하는 일과 일하는 방식도 중요한 요소이다. 즉 구성원들이 단순 반복적인 일이나 저부가가치 일에 집중하기보다는 머리를 쓰며 지혜를 내는 창의적 업무를 더 많이 해야 한다. 또한 일하는 방식 면에서도 조직이 부여하는 일만 수동적으로 수행하기보다는 다양한 사고와 도전적 시도가 가능해야 한다. 한편 구성원들의 창의적 사고와 행동을 촉진하는 제도나 풍토도 조성되어 있어야 한다. 마지막으로 리더의 말과 행동, 즉 리더십이 구성원의 창의성을 촉진하는 방향으로 발휘되어야 한다. 이하에서는 상기 네 가지 관점에서 구성원의 창의성 발현을 위한 주요 비결들을 구체적으로 살펴보도록 한다(<그림 1> 참조).  
 
1. 이력보다는 기질을 먼저 살펴라. 
 
조직을 구성하는 기본 단위는 구성원 개개인이다. 따라서 창의적 조직을 위해서는 우선 창의적 기질이 있는 인재를 선별하여 채용해야 한다. 채용 시에 창의적 기질 보유 여부를 판단함에 있어서 출신 대학, 학위, 전공 등 이력서에 기재된 이력 사항을 살펴보는 것도 분명 중요하다. 그러나 이러한 외적으로 드러난 화려한 이력 사항에만 현혹되어서는 곤란하다. 우수한 학점의 명문대 출신의 입사 지원자가 반드시 창의적인 인재는 아닐 수 있기 때문이다. 남과 다른 사고 스타일, 새로움에 대한 호기심, 도전 정신 등 외적으로 드러나지 않는 내적 기질이나 특성이 훨씬 더 중요할 수 있다. 혁신으로 유명한 기업들이 이력보다는 창의성과 관련된 기질과 품성 측면을 더욱 강조하고 채용 시에 꼼꼼히 살피는 이유이기도 하다. 세계적 제약회사 제넨텍(Genentech)의 아서 레빈슨 (Arthur D. Levinson) 회장은 “창의적 기업을 원한다면 우선 창의적 기질을 가진 사람을 뽑아야 한다”고 말한 바 있다.  
 
혁신으로 유명한 3M은 창의적 인재 선발을 위해 ‘3M 혁신가(Innovator)’라는 프로파일을 만들었다. 이는 3M에서 혁신적 제품을 가장 많이 만든 25명을 심층 인터뷰하여, 창의적 인재의 주요 특성(기질)을 정리한 것이다. 예컨대 호기심, 배움에 대한 갈증, 실험에 대한 욕구, 열정과 집착 등이 여기에 해당된다(<그림 2> 참조). 이러한 창의적 인재의 특성은 신입사원 선발 과정에서 입사후보자의 창의성이나 혁신 성향 등 판단하는 주요 잣대로 활용되고 있다.  
 
이데오(IDEO)는 미국 실리콘벨리에 있는 디자인 회사로서 장난감, 의료 기계, 쇼핑 카트, 사무 가구, 소프트웨어 등 다양한 분야의 제품을 혁신적으로 디자인하는 회사로 유명하다. 동사는 혁신적 제품 디자인 설계의 성공은 창의적 인재의 확보 여부에 달려 있다고 판단하였다. 이러한 창의적 인재 확보를 위해 동사는 전공을 초월한 채용 정책을 전개하고 있다. 예컨대 동사의 채용 전략 중 하나는 ‘기본적으로 전공에 대한 탁월한 지식과 기술은 겸비하되, 전공 외의 다방면에 관심과 지식을 갖고 있는 박식가(博識家)를 채용’하는 것이다. 예술가이자 MBA 학위 보유자, 해군 사관학교 졸업생이자 역사학 전공자, 건축학 석사이자 가구 디자인이나 골동 자동차에 관심 있는 자 등이 이데오가 찾는 창의적 인재의 유형이다. 더하여 동사는 입사 지원자의 창의적 기질 검증을 위해 선배사원들이 직접 참여하는 인터뷰를 수 차례 실시하고 있다. 이 과정에서 이데오는 조직에 순응하는 평범한 성격보다는 자신만의 분명한 생각과 주장을 가지고 있고 이를 자신 있게 말하는 사람을 중점적으로 채용하고 있다.  
 
2. 다양성을 꾀하라. 
 
인력 구성의 다양성을 도모하는 것도 조직의 창의성을 북돋는 중요한 방법이다. 인종, 국적, 문화, 학벌, 전공 등이 서로 다른 사람들은 사물을 보는 관점이나 사고 방식 면에서 차이가 있다. 관점과 사고 방식의 차이는 다양하고 참신한 아이디어를 촉발시켜 과거의 관습이나 패턴에서 벗어난 새로운 경영 방식이나 경쟁사와 차별화된 상품을 개발하는 데에 기여할 수 있다. 하버드 경영 대학원의 마이클 웨스트(Michael West) 교수는 “지식, 기술 등이 서로 다른 사람들로 구성된 팀은 다양한 관점에서 문제를 바라볼 수 있게 되어 창의적 문제 해결이 가능하다”고 말한 바 있다.  
 
연간  약 470억 달러(2006년 기준)의 매출을 기록하고 있는 세계적 택배 회사 UPS의 경영 사상 중 하나는 ‘건설적 불만족(Constructive Dissatisfaction)’이다. 이는 비록 현재는 UPS 경영상에 특별한 문제가 없더라도 절대 만족하지 말고 더 나은 고객 서비스를 위해 끊임없이 문제 의식을 갖고 비판해야 한다는 창업자, 짐 캐시(Jim Casey)의 사상이다. 전직 CEO 마이크 에스큐(Mike Eskew)는 이러한 창업자의 사상을 경영의 다양한 분야에 적용하였다. 그 중 하나가 경영진 멤버 구성에 있어서 다양성을 추구하는 것이었다.
 
오랜 기간 실무를 경험하면서 조직 내부에서 승진한 사람 외에도 발명가, 공상가, 학자, 교수 등을 경영진 멤버에 포함하고 있다. 이를 통해 동사의 경영 방식에 대한 다양하고 참신한 의견을 수렴함과 동시에 건설적 비판을 이끌어 내고 있다.  
 
한편 인력의 다양성을 높이고 새로운 아이디어의 유입을 촉진하는 차원에서 외부 인력의 적절한 영입도 고려해 볼 수 있다. 외부 인력의 영입은 외부의 신선한 시각과 지식을 흡수하여 구성원들이 당연히 여기는 고정 관념을 깨고 조직 변화에 자극을 주는 데에 효과를 발휘할 수 있다. 최근 IT 기업을 중심으로 내부 승진 문화가 점차 쇠퇴하고 외부 영입이 증가하는 이유가 바로 여기에 있다. 급변하는 기술 및 경쟁 환경 속에서 남보다 빠르고 본질적인 창조적 혁신을 위해서는 외부의 신선한 아이디어가 반드시 필요하다는 판단에서이다. 예컨대 오랜 기간 내부 승진 정책에 강한 자부심을 가지고 있던 마이크로소프트는 외부 출신 인력을 영입하여 주요 경영층 포지션에 배치하고 있다. 2006년에는 검색 엔진 회사인 애스크닷컴(Ask.com)의 스티브 버코위츠(Steve Berkowitz)를 온라인 서비스 그룹의 부사장으로, 2007년에는 온라인 게임 업체인 일렉트로닉스아츠(Electronics Arts)의 존 샤퍼트(John Shappert)를 인터렉티브 엔터테인먼트 사업부의 부사장으로 영입하였다. 한편 동사는 IT나 소프트웨어 산업에 대한 경험자를 영입하는 데에서 그치지 않고 있다. 한걸음 더 나아가 최근엔 엔터테인먼트, 소매업, 제조업 등 다양한 산업 분야의 경험자도 과감히 영입하고 있다. 2008년 1월, CIO(Chief Information Officer)에 디즈니(Disney)와 GM 출신의 토니 스캇(Tony Scott)을 영입하기로 결정한 것이 그 예이다.  
 
3. 지적 호기심을 자극하라. 
 
창의적 아이디어와 새로움에 대한 도전을 위해서는 구성원들에게 ‘지적 호기심’을 자극하는 일을 부여해야 한다. 구성원들이 지적 호기심을 느끼게 되면 천편일률적인 사고에서 벗어나 새로운 시각에서 현상을 바라보고 해법을 찾으려는 노력을 하게 되기 때문이다. 또한 지적 호기심을 충족시키기 위해 기존에는 하지 않았던 새로운 과제에 도전하는 행동도 적극적으로 발휘할 수 있다. 창의성 연구 분야의 대가인 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수는 “보상 등 외적 요인은 창의성을 촉진하는 데에 근본적으로 한계가 있다. 반면 일 자체의 재미 등 내적 요인은 창의성을 촉진시킨다”고 말한 바 있다. 이러한 지적 호기심 충족을 위해서는 무엇보다도 구성원들이 관심 있어 하는 일, 그리고 하고 싶어 하는 일을 수행할 수 있는 기회를 제공해 줄 필요가 있다. 물론 조직의 일원으로서 무엇보다도 회사가 지시한 일을 차질 없이 수행하는 것도 중요하다. 그러나 이것만으로는 평소 하던 일을 큰 실수 없이 완수하는 것 이상의 효과는 기대할 수 없다.  
 
제약회사 제넨텍은 연구원들에게 회사 또는 자신의 연구 성과물을 학술지에 개제하는 것을 권장하고 있다. 개인적 연구를 금지하거나 업무상 보안을 이유로 학술지 기고를 허용하지 않는 여타 제약 회사와는 상반되는 제도이다. 사실 학술지 기고는 연구원들에게는 지적 호기심을 충족시키고 성취감을 느낄 수 있게 하는 중요한 활동이다. 또한 해당 분야에서 전문가로 인정받는 수단이기도 하다. 제넨텍은 학술지 기고의 허용이 연구원들의 니즈를 충족시킴은 물론 창의적인 신약 개발을 더욱 촉진시킬 것이라고 생각했다. 연구원들의 관심 분야에 대한 연구 기회를 부여하는 동사의 이러한 조치는 실제로 신약 개발이라는 성과로 이어졌다. 2006년 실명 치료제인 루센티스(Lucentis)를 개발하여 3억 8천만 달러의 매출을 기록한 것이 그 예이다.  
 
인터넷 검색 회사인 구글(Google) 역시 일을 통해 구성원들의 창의성을 이끌어 내는 대표적 기업이다. 구글에는 ‘70/20/10’이라는 규정이 있다. 업무 시간 활용에 있어서 ‘70%는 회사가 부여한 핵심 업무에, 20%는 자신이 평소 관심을 두고 하고 싶어 하던 일에, 10%는 개인적으로 명상이나 아이디어 구상에 사용한다’는 것이 그것이다. 즉 약 30%의 시간을 구성원들이 자신의 지적 호기심을 충족시킬 수 일을 수행할 수 있도록 허용한 것이다. 이러한 구글의 업무 부여 정책은 아이구글(igoogle), 구글뉴스(google news) 등 창의적인 신상품 개발로 이어지고 있다.
 
4. 대화가 살아 숨쉬는 회의를 하라. 
 
구성원이 창의적으로 생각하고 아이디어를 내도록 하기 위해서는 평소 일하는 방식의 변화도 필요하다. 그 대표적인 것이 바로 회의나 미팅 방식의 변화다. 흔히 주위를 보면 발표 주제를 고민하고 보고서를 작성한 사람이 일방적으로 발표하고 나머지 사람들은 듣기만 하는 회의를 자주 볼 수 있다. 그런데 이러한 회의의 결과는 두 가지 중의 하나이다. 발표한 대로 결정하여 실행하거나 발표한 것을 기각하고 하지 않는 것이다. 즉 발표한 주제의 실행 여부에 대한 의사결정은 가능하지만 그 주제에 대한 다양하고 참신한 의견과 아이디어를 모으는 회의는 이루어지기 힘들다는 의미다. 회의의 가장 중요한 목적은 다양한 사람들이 창의적인 아이디어를 이야기하고 그에 대해 토론하는 과정임을 명심할 필요가 있다.  
 
창의성을 북돋는 회의 비결은 이데오에서 찾아볼 수 있다. 동사는 회의에 참석한 사람들이 창의적 아이디어를 많이 제시할 수 있도록 회의 시에 반드시 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 대한 명확한 원칙을 설정하고 있다(<그림 3> 참조). 예를 들어 회의 시에 ‘비판과 비난은 금지한다’는 규정이 있다. 만일 회의 시에 상대방의 아이디어에 대한 비난의 말이 시작되면 벨을 울릴 수 있다. 참석자들이 상대방의 아이디어를 맹목적으로 비판하기보다는 다양한 아이디어를 이끌어 내는 방향으로 회의를 진행하기 위함이다. 이 외에도 ‘명확한 주제를 가지고 시작해야 한다’, ‘한번에 하나의 주제에 대해서만 회의를 한다’, ‘참석자들이 이야기하는 아이디어에 일일이 숫자를 매긴다’ 등을 회의의 주요 원칙으로 설정하고 있다.  
 
5. 아이디어의 소재, 고객 니즈에서 찾아라. 
 
창의적 아이디어는 사무실에 앉아서 머리를 싸매고 생각만 한다고 나오는 것은 아니다. 아이디어도 소재가 있어야 나올 수 있다. 그 소재는 바로 ‘고객’에게 있다. 애플(Apple), 도요타(Toyota) 등이 세계적인 혁신 기업으로 인정받을 수 있었던 비결도 지속적으로 고객을 접촉하고 그들의 니즈를 경청하며 상품의 아이디어를 얻었다는 점에 있다. 창의적 아이디어의 빈곤을 탓하기에 앞서, 구성원들에게 창의적 아이디어의 원천인 고객을 접촉할 기회를 풍부하게 제공하고 있는지를 먼저 반문해 볼 필요가 있다.  
 
미국의 식품 회사 제너럴 밀(General Mill)이 스푼 없이 짜 먹는 요구르트를 개발할 수 있었던 것도 고객을 면밀히 관찰했기 때문에 가능했다. 동사는 요구르트의 주 고객 중 하나인 어린이들을 관찰했다. 아이들의 가장 큰 관심사는 노는 것이었다. 예컨대 운동장에서 놀 때에도 뛰어 노는 것이 우선이었기 때문에, 한 손에 음료수를 들고 마시면서 논다는 사실을 알았다. 동사는 뚜껑을 따고 스푼으로 떠먹는 기존의 요구르트 제품으로는 어린이들의 놀면서도 음료수를 마시고 싶은 욕구를 충족시킬 수 없다고 생각했다. 이에 한 손에 쥐고 먹을 수 있는 요구르트라는 아이디어를 고안해 냈다. 이를 바탕으로 동사는 포장 기법을 혁신적으로 바꾸어 아이들이 스푼 없이 먹을 수 있는 튜브(Tube) 형식의 ‘고 거트(Go-Gurt)’라는 요구르트를 출시하였고 미국 시장에서 히트 상품이 되었다.  
 
이데오 역시 신상품 디자인 설계는 고객을 직접 만나는 것에서부터 시작하고 있다. 고객이 이데오 제품의 디자인을 어떻게 생각하는지, 불만족하는 점은 무엇인지를 면밀히 관찰하는 것이다. 예컨대 동사는 고급 기능을 장착한 인공 심박 조율기를 출시한 후, 의사들이 이 제품을 어떻게 사용하는가를 관찰했다. 그 결과, 아주 소수의 심장 수술 의사만이 새롭게 개발한 고급 기능을 사용하고 있었다. 이에 동사는 대부분의 의사들이 사용하기 쉽도록 단순한 기능만을 장착한 제품을 만들어 다시 출시하였다.
 
6. 지혜를 모으는 자리를 마련하라. 
 
조직 전체적으로 창의성이 풍부하게 발현되기 위해서는 다양한 사람들이 모여 의견을 교환하고 허심탄회하게 토론하며 지혜를 모으는 아이디어 공유의 장(場)이 필요하다. 구성원들간의 아이디어 공유는 조직 내부 곳곳에 숨어 있는 귀중한 아이디어를 수면 위로 끌어 올릴 뿐만 아니라 팀워크를 공고히 다지는 효과도 있다.  
 
3M의 혁신 비밀 중 하나는 여러 사람들이 공식 또는 비공식으로 모여서 대화하고 여기에서 창의적 아이디어를 만드는 네트워킹이다. 예컨대 연구원들은 자체적으로 ‘기술 포럼(Technical Forum)’이라는 조직을 만들어 매년 약 9천 7백 여명의 연구원들을 심포지엄에 초청하여 토론하고 있다. 이뿐 아니라 각 연구소들은 웹(Web)에도 특정 주제에 대한 컨퍼런스를 개설하여 여러 사람들의 의견을 구하기도 한다. 연구원들은 이러한 다양한 네트워킹 조직에 참석하여 어떤 연구원이 무엇을 연구하고 있는지, 어떤 분야의 전문가가 누구인지를 알게 되고, 서로의 연구에 대한 의견 교환을 통해 더 나은 아이디어를 개발하고 있다.  
 
IBM 역시 2006년 ‘혁신 잼(Innovation Jam)’이라는 온라인 토론장을 만들어 여러 사람들간의 아이디어 교류를 활성화하고 있다. 이는 “혼자 연구실에서 밤을 새며 연구하는 시대는 지났다. 혁신은 혼자가 아니라 여러 사람과의 협동을 통해 이루어진다”는 CEO, 샘 팔미사노(Sam Palmisano)의 사상에서 비롯되었다.  
 
혁신 잼은 구성원뿐만 아니라 IBM의 고객 회사, 협력업체 등 다양한 이해관계자들이 온라인을 통해 한자리에 모이는 자리이다. 104개 국가에서 참여한 약 15만 여명이 무려 4만 6천여 개의 아이디어를 온라인 토론장에 제시했다. 팔미사노는 이 중에서 전자 의료 기록 시스템, 3D 인터넷, 실시간 번역 서비스 등 창의적인 아이디어 10개를 채택하였고, 이의 상업화에 약 1억 달러를 투자했다.  
 
7. 멋진 실패에 상을 주어라. 
 
창의적 기업으로 변화하기 위해서는 구성원들이 기존의 패러다임에서 탈피하여 불확실하거나 위험이 있는 새로운 과제에 과감히 도전할 수 있는 풍토를 조성해야 한다. 조금이라도 위험이 존재하거나 실패할 가능성이 있으면 도전하지 않는 ‘위험 회피 풍토’는 기업의 혁신에 가장 큰 걸림돌이기 때문이다. 그런데 여기서 한 가지 주목할 점이 있다. 구성원들이 불확실하거나 위험이 있는 것에 대한 도전을 꺼려하는 이유가 반드시 실패에 대한 두려움 때문만은 아니라는 점이다. 실패로 인한 결과, 즉 인사상의 처벌이나 불이익에 대한 두려움이 도전을 주저하게 만드는 보다 근본적인 원인이라는 점이다. 따라서 구성원들의 새로운 것에 대한 도전을 장려하기 위해서는 때로는 실패를 과감히 포용할 수 있는 풍토가 필요하다.  
 
실패에 대한 두려움을 없애는 방법 중의 하나로 멋진 실패는 인정하고 상을 주는 것도 고려해 볼만 하다. 물론 노력을 게을리 하거나 기본적인 것을 지키지 않아서 하게 되는 ‘부주의한 실패’에 대해서는 책임을 지워야 한다. 그러나 더 나은 가치 창조를 위해 새로운 것을 시도하는 과정에서 하게 되는 ‘칭찬 받을 만한 실패’에 대해서는 오히려 상을 주는 과감한 인사 정책이 필요하다. 미국 캘리포니아에 있는 세금 관련 솔루션 판매업체인 인튜이트(Intuit)가 그러한 예이다. 동사의 한 마케팅 팀은 2005년 젊은 세대를 겨냥하여 ‘락유어리펀드(RockYourRefund)’라는 신상품을 출시하였다. 여행 전문 사이트인 익스피디아(Expedia)나 소매점인 베스트 바이(Best Buy)에서 비자 카드로 결재한 젊은 사람에게 할인 혜택은 물론 세금의 일부를 환급해 주는 서비스 상품이었다. 마케팅 팀은 신상품 홍보를 위해 젊은 사람들이 좋아하는 힙합의 창시자인 러셀 사이몬(Russell Simmons)을 광고 모델로 내세웠다. 이처럼 도전적으로 신상품을 기획하고 마케팅을 했지만 결과는 실패였다. 젊은 사람들은 기본적으로 세금 환급을 중요하게 생각하지 않았기 때문이었다. 그러나 동사의 회장 스캇 쿡(Scott Cook)은 200여명의 마케팅 관련자들이 모인 공식 석상에서 “이번에 실패한 것은 실패가 아니다. 우리에게 진정한 실패는 실패로부터 배우지 않는 것뿐이다”라고 말하면서 신상품을 추진했던 마케팅 팀의 도전 정신을 높이 평가하고 상을 주었다.  
 
8. 창의성 발현의 걸림돌을 제거하라. 
 
조직의 안정을 기하고 경영 사상을 지속적으로 유지하는 면에서 일정 수준의 통제나 규정은 필요하다. 그러나 지나치게 과도한 통제와 규정은 오히려 창의성 발현에 걸림돌이 될 수 있다. 예컨대 시장, 산업 등 경쟁 환경이 급속도로 변화하는 상황에서 과도한 중앙 통제는 신속하고 유연한 의사결정의 발목을 잡을 수 있다. 특히 사업과 조직 특성이 상이한 부서나 조직들로 구성된 기업일수록 천편일률적인 제도나 시스템은 창의적 경영의 장애 요인이 될 가능성이 크다. 따라서 창의적 사고와 혁신적 도전 촉진에 걸림돌이 되는 제도나 규정은 제거해야 한다.   
 
2005년 복합 엔터테인먼트 회사인 디즈니(Disney)의 CEO로 부임한 로버트 아이거(Robert Iger)는 엔터테인먼트 사업의 성공은 창의성에 있다고 생각하고, 창의적 문화의 걸림돌이 되는 관료적 경영 요소를 제거하였다. 부임 당시 디즈니는 애니메이션, 테마공원, 리조트, 스튜디오 등 다양한 사업으로 이루어져 있었으나 본사의 전략기획부서에서 모든 사업을 일일이 통제하고 있었다. 그 결과 사업 현장에서 제기한 혁신적 아이디어들이 본사의 전략기획부서에서 대부분 걸러져서 CEO에게 전달되지 못한 채 사장되고 있었다. 이에 아이거는 모든 사업의 전략 기획을 담당했던 본사의 전략기획부서를 대폭 축소하였다. 대신에 전략 기획 및 실행 결정에 대한 권한을 각 사업부에 위임하여 사업 현장에서 의사결정이 이루어지도록 하였다. 이러한 조치 이후 동사에는 새로운 사업 아이디어가 많이 나왔다. 예컨대 비디오게임 사업의 경우, 신제품 아이디어가 많이 발굴되었고, 그에 따라 게임 개발 및 게임 스튜디오 인수에 박차를 가할 수 있었다.  
 
한편 구성원들의 창의성을 촉진하는 기업들은 한 가지 공통점이 있다. 막강한 복리 후생 제도이다. 예컨대 구글의 복리 후생은 폭 넓고 다양하기로 유명하다. 드라이크리닝, 자동차 오일 교환, 세차 서비스는 물론 약속 장소를 대신 잡아주기도 한다. 마이크로소프트 역시 마찬가지다. 쇼핑, 세탁, 우편 서비스는 물론 사무 공간, 복장 등에서도 구성원들을 배려하고 있다. 그런데 이러한 복리 후생이 직원들을 무조건 잘해 주기 위한 것이라든가, 업계에서 일하기 좋은 회사라는 기업 이미지를 쌓기 위한 것만은 아니다. 구성원들이 일함에 있어서 시간과 관심을 분산시키거나 훼방하는 잡다한 일은 회사가 처리해 줄 테니, 구성원들은 창의적인 업무에 매진하라는 메시지도 함께 담고 있다는 점에서 주목할 만 하다.  
 
 9. 리더가 창의적 사고/행동을 솔선수범하라. 
 
창의적 조직으로 변화하기 위해서는 무엇보다도 리더십의 근본적인 변화가 필요하다. 창의적 기질이 있는 사람들을 채용하고 창의성을 촉진하는 여러 제도적 장치가 있더라도, 리더가 구성원들의 창의적 사고와 도전을 촉진하는 말과 행동을 하지 않는다면 창의성은 발현되기 힘들기 때문이다.
 
우선 구성원들에게만 ‘창의적으로 생각하라’, ‘창의적인 아이디어를 내라’고 요구해서는 안 된다. 솔선수범을 동반하지 않는 창의성 요구는 구성원에게 스트레스 요인으로 작용하여 심리적 저항만 초래할 수 있다. 따라서 리더가 먼저 모범을 보이는 행동을 하면서 구성원의 창의적 사고와 행동을 독려해야 한다.  
 
제약회사 머크(Merck)의 전임 CEO, 로이 바젤로스(Roy Vagelos)의 새로운 지식에 대한 열정은 구성원들조차도 칭찬을 아끼지 않았다고 한다. 그는 창의적 조직 분위기를 만들기 위해 스스로 모범을 보였다. 예를 들어 자신의 주말 시간의 대부분을 의학 관련 잡지나 책을 읽는데 할애하는가 하면, 읽은 것을 바탕으로 구성원들과 사무실 복도에서 토론하기를 즐겼다고 한다. 의약 분야에 대한 지식을 습득하고 그 지식을 구성원과 이야기하면서 창의적 조직 풍토를 만들었던 것이다. 실제로 동사의 상당 수의 의약 제품 아이디어는 CEO와 구성원이 복도에서 대화하는 과정에서 나왔다.  
 
디즈니의 CEO, 로버트 아이거 역시 자신이 창의성을 중시한다는 점을 구성원에게 보여주기 위해 새로운 게임을 개발하는 과정에 직접 참여하는 행동을 보였다. 동사의 어느 한 사업부가 새로운 게임 개발을 위해 워크샵을 할 당시, 아이거는 자주 개발팀을 방문했다. 그는 개발팀 회의 시에, 회의실 뒤에 조용히 앉아서 듣기만 하는 참관자가 아니었다. 직접 아이디어 회의에 참여하여 토론했다. 개발자들이 아이거에게 게임 아이디어를 물어보는가 하면, 아이거는 개발 중인 게임에 대한 의견을 제시하기도 했다. 아이거의 이러한 솔선수범은 개발자들에게 더욱 새로운 게임 개발에 대한 열정을 심어주었다.  
 
10. 실패를 바라보는 리더의 시각부터 바꾸어라. 
 
보다 근본적으로는 실패를 바라보는 리더의 시각의 근본적 전환이 필요하다. 실패할 경우 질책부터 하기보다는 실패에서 무엇을 배웠는지를 챙기고 더 나은 발전을 하도록 격려하는 리더십을 발휘해야 한다. 구글에서 광고 시스템을 담당하는 37세의 쉐릴 샌드버그(Sheryl Sandberg) 부사장은 최근 수 백만 달러의 손실을 초래하는 실수를 했다. 그녀는 “너무 성급한 결정이었다. 적절한 관리도 하지 못했다. 결국 회사에 손해만 입혔다”고 자책했다. 사태의 심각성을 스스로 느낀 그녀는 인터넷 검색 엔진의 공동 창업자인 래리 페이지(Larry Page)를 찾아갔다. 그는 사건의 자초지정을 설명하고 죄송하다는 말을 남기며 돌아가려 했다. 그 때 페이지가 그녀에게 말했다. “당신이 이 같은 실수를 해 주다니 나는 매우 기쁘다. 나는 우리 회사가 아주 신속하게 움직이고 비록 실패를 하더라도 끊임없이 도전하는 회사가 되길 바라기 때문이다. 만일 당신이 이러한 실수를 하지 않는다면, 구글은 보수적 회사로 전락할 것이다”라고 말하며 도전 정신을 높이 샀다고 한다.
 
GE의 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) 회장은 GE가 추진하는 중요한 프로젝트에서 실패한 팀장들과 논의하는 기회를 마련하고 있다. 예컨대 2005년에는 8명의 실패한 프로젝트 팀장과 2시간 정도의 화상 회의를 한 바 있다. 이는 실패에 대한 책임을 문책하기 위함이 아니라고 한다. 실패한 프로젝트를 통해 무엇을 배웠고 무엇을 개선할 것인지를 자유롭게 논의하는 것이 주된 목적이라고 한다. 이 때 이멜트는 실패 경위를 보고서로 작성하여 발표하는 미팅 형식은 취하지 않았다. 실패한 프로젝트를 보고서로 만들라고 지시할 경우, 실패의 책임에 대한 문책으로 비춰져 자유로운 토론이 이루어지지 않을 것이라 생각했기 때문이다. 이멜트 회장의 이러한 실패에 대한 배려는 프로젝트 팀장들에게 실패를 새로운 가치 창조를 위한 불가피한 것으로 생각하게 하고, 더 나은 가치 창조를 위해 새롭게 도전할 수 있는 용기를 심어주고 있다.   
 
 
Ⅲ. 창의성을 키우는 문화가 시급하다 
 
 
시장에서 살아남는 기업과 사라지는 기업을 구분하는 유일한 잣대는 기업이 얼마나 혁신적인가에 달려 있다. 혁신의 성공을 위해서는 올바른 혁신 전략, 외부와의 네트워킹, 충분한 자원 투자 등도 중요하지만, 혁신 성공의 기본 토대는 바로 구성원들의 ‘창의성’임을 잊지 말아야 한다. 그러나 창의적 아이디어는 한 사람의 머리 속에 나오는 것은 아니다. 물론 매우 탁월한 창의적 기질을 가진 사람도 필요하겠지만, 단지 몇몇 소수의 창의적 사람에게만 의존해서는 조직 전체적으로 창의성이 발현되는 데에는 한계가 있다. 가장 혁신적 기업이라 칭송되는 애플에 대해 일각에서 우려의 소리가 제기되는 것도 이 때문이다. 인텔(Intel)의 한 관계자는 “애플의 모든 아이디어는 단 한 사람, 스티브 잡스(Steve Jobs)에게서 나온다. 역사적으로 보면 그가 자리를 비웠던 10년간은 애플에서 혁신은 일어나지 않았다. 그가 복귀한 97년 이후에 비로소 혁신이 이루어졌다. 향후 그가 떠난 이후에도 애플이 혁신 기업으로 남아 있을지 의문이다”라고 말한 바 있다.  
 
구성원들이 창의적으로 생각하고 새로운 도전을 할 수 있는 조직 문화를 형성해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 회사의 조직 문화가 구성원들의 창의성 발현을 가로막고 있지는 않은지를 되짚어 보고, 창의성을 촉진하는 조직을 만들어 나가는 데에 각고의 노력을 기울여야 할 것이다(<그림 4> 참조). 그래야 경쟁에서 살아남을 수 있을 것이다.  
 
<참고문헌> 
 
Brian Leavy. 2005. A leader’s guide to creating an innovation culture. Strategy and Leadership. Volume 33, Number 4, 38~45. 
 
Ashok K. Gupta and Arvind Singhal. 1993. Managing human resources for innovation and creativity. Research Technology Management. Vol. 36, 41~48. 
 
Linda Tischler. Six surefire ways to kill a brainstorm. fastfactory.com. February, 2001. 
창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자의 리더십이다. 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가는가에 따라 조직의 창의성이 달라진다.  
 
지금은 물론 앞으로는‘창의성 경제(creativity economy)’시대라고들 한다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 남들이 생각지 못한 차별적 가치를 창출할 수 있는 창의성이 있어야만 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 있다. 창의성의 원천은 사람이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인이 생각하는 아이디어와 상상력을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러 가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자들의 리더십이다. 일과 책임을 부여하고 의사결정을 주도하는 리더들이 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.  
 
창의성을 발현시키기 위해서 리더들이 역점을 두어야 할 역할과 조직 관리 포인트에 대해서 정리해 본다.   
생각을 많이 하게 한다  
 
창의성 발현을 위한 기초는 전체 조직 구성원들로 하여금 생각을 많이 하게 하는 여건을 조성해 주는 것이다. 즉, 아이디어를 짜내고 기존과 다른 해법을 연구하는 ‘생각’이라는 활동을 많이 하게 해야 한다.  
 
● 생각의 업무 부여  
 
구성원들이 창의적인 생각을 많이 하게 하기 위해서는 우선 일상적으로 수행하는 업무에 있어, 머리를 쓰게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 단순 반복적이고 부가가치가 낮은 잡무에 시달리게 해서는 안 된다. 60년 전에 변두리의 작은 방직기 제조 회사로 출발하여 세계 최고의 자동차 회사로 도약한 도요타의 성공 비결은 제조 현장 구성원들의 끊임없는 개선 활동(Kaizen)에 있다고 해도 과언이 아니다. 이의 근본 동인은 현장 직원들이 설비에 종속되어 기계적으로 일하지 않고, 더 나은 품질, 더 효율적인 제조 방안을 끊임없이 연구하게 하는 것에 있다. 도요타의 일하는 방식은 단순히 일을 많이 하는‘워크 하드(work hard)’라기 보다는, 생각을 많이 하는 ‘씽크 하드(think hard)’ 문화에 가깝다. 이러한 ‘씽크 하드’ 문화를 만들기 위해서는 다른 무엇보다도 리더들이 구성원들의 잡무를 줄여주고, 생각을 많이 하게 하는 일을 발굴하여 배분하는 창의적인 ‘직무 디자이너(job designer)’로서의 역할을 해야 할 것이다.   
 
● 생각의 시간 부여 
 
구성원들이 일상 업무에서 벗어나 생각할 여유와 시간을 갖게 하는 것도 생각을 많이 하게 하는 효과적인 방법이다. 업무 시간의 15%는 회사의 정규 업무를 벗어난 다른 일에 쓰도록 하는 3M의 15% 원칙이 대표적인 예이다. 최근 창의적인 기업으로 급부상하고 있는 구글에도 이와 비슷한 근무 원칙이 있다.  
 
‘70:20:10’이라는 것이다. 이는 70%는 회사가 부여한 업무에 시간을 쓰고, 20%는 개인적으로 하고 싶은 일에, 나머지 10%는 명상이나 아이디어 구상과 같은 생각하는 일에 쓰라는 지침이다. 3M이나 구글과 같은 기업의 공통점은 매우 창의적인 혁신 문화를 가지고 있다는 것이다. 이들 기업이 창의적인 문화를 갖게 된 배경에는 이렇게 구성원들의 생각 기능을 작동시키는 근무 환경이 자리잡고 있다.  
 
● 폐기 학습의 장려  
 
생각을 많이 하게 하는 것만이 아니라, 기존 패러다임에서 벗어나 다른 각도에서 생각을 하게 하는 발상의 전환을 촉진하는 것도 중요하다. 발상의 전환을 촉진하기 위해서는 기존의 지식이나 과거 성공 체험에 따른 고정 관념을 버리려는 ‘폐기 학습(unlearning)’을 장려할 필요가 있다. 예컨대, 회사에 오랫동안 사용하고 있는 업무 매뉴얼이 있다고 하자. 그 업무 매뉴얼은 과거에 성공했던 방식을 정리한 것이기 때문에, 매뉴얼 대로 따라 하면 편하게 일할 수 있을지 몰라도, 발전은 없다. 즉, 창의성이 나오기 어렵다. 제로 베이스에서 생각하고, 과감히 버리거나 수정할 필요가 있다. 어느 대기업의 마케팅 담당 임원이 다음과 같은 이야기를 한 적이 있다. “직원들이 정기적으로 시장 조사 보고서를 작성하는데, 매번 동일한 양식으로 숫자만 달리해서 제출되는 것입니다. 그 이유를 살펴봤더니 시장 조사 보고서를 작성하는 매뉴얼이 있고, 그대로 따라 하기 때문에 그런 것이었습니다. 분석하는 방식이 같으니, 결과도 비슷하고, 시장을 공략할 새로운 아이디어는 잘 나오지 않습니다. 그래서 기존 매뉴얼이나 보고서 양식을 다 잊고 제로 베이스에서 접근해보라고 했습니다. 그랬더니, 직원들이 매우 힘들어 했지만, 훨씬 더 많이 생각을 하게 되고, 보고서의 질도 좋아지더군요……”.   
 
● 건설적 위기 조성 
 
발상의 전환을 촉진하기 위한 또 하나의 포인트는 구성원들이 위기의식을 갖게 하는 것이다. 기존의 방법으로 대응하기 어려운 위기 상황에 직면하여 치열하게 해법을 고민할 때, 발상의 전환이 이루어질 수 있다. 후지츠의 고바야시 전 회장은 “편안한 상태에서 긴장감이 없으면, 창의적인 지혜가 나오기 어렵다. 지혜는 벼랑 끝에 매달려 살아남기 위해 전력 투구하는 사람에게서 나온다.”고 하였다. 좀 극단적인 경우이긴 하지만, 영화로도 만들어졌던 ‘아폴로 13호’의 귀환 과정에서도 이와 같은 사례를 찾아볼 수 있다. 공기 정화기 고장으로 우주선 내의 이산화탄소 농도가 높아져 비행사들이 질식할 위기가 생겼다. 지상의 관제 센터에서는 기술자들을 불러 모아 우주선에 있는 깔때기, 테이프, 호스 등을 이용하여 공기 정화기를 만들어 낼 것을 요구한다. 몇 시간의 고민 끝에 볼품은 없지만, 공기 정화기가 만들어졌다. 우주 비행사들은 지상의 기술자들이 알려주는 대로 작업을 하여 임시 공기 정화기를 만들어 위기를 벗어난다. 소중한 우주 비행사들을 잃게 된다는 위기의식이 잡동사니들을 모아서 공기 정화기를 만들어내는 평소와는 다른 창의성을 불러오는 계기가 된 것이다.   
 
위기의식은 통상 시장 환경의 어려움이나 성과 저하에 봉착할 경우에 생긴다. 그러나, 리더가 달성하기 힘든 매우 높은 목표를 부여하여 의도적으로 위기를 조성할 수도 있다. 이를 ‘건설적 위기(constructive crisis)’라 한다. 달성하기 힘든 높은 목표는 기존과 다른 창의적인 방법을 찾게 하는 자극제가 될 수 있다.
 
 한 실험 결과를 보자. 나란히 늘어선 7명의 실험 대상자들에게 오렌지 한 개를 주고 7명 모두의 손을 거쳐 가장 빨리 왕복해 전달하라고 요구하였다. 처음에는 한 사람씩 전달하는 방법으로 7~9초 정도가 걸렸다. 그런데, ‘1초 안에 성공시키라’는 목표를 부여하자, 모두 서로 손을 연결한 상태에서 오렌지를 굴리는 방법을 생각해 내어 1초 안에 끝냈다고 한다.
 
생각을 표출하게 한다  
 
구성원이 생각을 많이 하게 하는 것과 더불어 자신의 생각을 적극적으로 말하고, 제안하도록 하는 열린 커뮤니케이션 풍토가 조성되어야 한다. 아무리 좋은 아이디어를 생각해내더라도 밖으로 표출하지 않으면 소용이 없기 때문이다.  
 
● 토론과 대화 유도 
 
개인의 생각을 표출하게 하는 커뮤니케이션의 핵심 수단은 치열한 토론과 대화가 있는 회의 문화다. 토론과 대화는 구성원들이 자신의 생각을 말하게 하는 커뮤니케이션의 장이자, 각 개인의 다양한 생각들이 충돌하고 융합되어 보다 혁신적인 아이디어가 창출되는 상호작용의 과정이기도 하다. 소프트웨어 분야에서 뛰어난 기술력으로 급성장하고 있는 티맥스소프트사의 사장은 국내 한 신문과의 인터뷰에서 “매서운 질문과 논리적 대응, 재공격으로 이어지는 열정적 토론이야말로 창의력 개발의 원천”이라고 말한 바 있다.
 
직위를 떠나 다양한 생각을 밀도 있게 교환하는 토론과 대화의 장이 없으면, 구성원들이 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’의 짐 콜린스에 따르면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 기업들은 임직원 간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다.  
 
● 질문과 경청 
 
직위를 떠난 건강한 토론과 개방된 대화가 이루어지려면, 다른 무엇보다도 상사가 부하들에게 지시하거나 자기 생각을 말하기보다는 질문을 많이 던지는 자세를 가져야 한다. 일방적인 지시나 훈계는 부하들의 손발을 움직이게 할 수 있다. 그러나, 머리를 쓰게 하지는 못한다. 반대로 당면한 문제의 핵심을 찌르는 질문은 해답을 찾기 위한 긍정적인 자극이 된다. 여기에 질문에 대한 구성원들의 대답에 귀를 기울이는 경청이 덧붙여진다면 금상첨화다. 다소 엉뚱한 이야기, 상사의 생각과 다른 이야기를 하더라도 들어주는 인내심이 필요하다. 그래야 구성원들이 적극적으로 말을 하고, 토론이 이루어질 수 있다. 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다.  
 
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 토론 문화가 강하다는 것이다. 그 배경에는 날카로운 질문을 던지고, 경청을 잘 하는 상사가 있다는 사실을 유념해야 할 것이다.  
 
생각의 실행을 지원한다 
 
구성원들이 생각해 낸 아이디어를 밖으로 끄집어낸 다음에는, 그 중 가치 있는 것들을 선별하여 실행으로 옮기게 하는 아이디어의 실행을 촉진하는 노력이 중요하다.
 
● 장기적 관점에서 가치 판단  
 
구성원들이 발의한 아이디어가 실행에 옮겨지기 위한 첫 단추는 조직과 상사로부터 아이디어가 의미가 있는 것으로 가치를 인정받는 것이다. 이와 관련하여 리더들이 유의해야 할 점은, 당장 눈앞의 성과에 집착하는 단기 성과 중심의 경영 마인드를 탈피해야 한다는 것이다. 리더들이 단기 성과를 우선하면, 미래의 잠재 가치가 크더라도 당장에 효익이 기대되지 않는 아이디어들은 경시될 가능성이 크기 때문이다. 이렇게 되면, 구성원들이 애써 발의한 수많은 아이디어들이 사장되고, 결과적으로 구성원들의 창의성 발현의 의욕이 떨어질 수밖에 없다. 따라서 어떤 아이디어의 가치 판단시, 리더들이 장기적인 관점에서 미래 지향적인 안목으로 접근할 필요가 있다. 예컨대, 3M의 경우 구성원들이 제안한 아이디어 상품이 단기적으로 시장 수요에 부합하지 않는다 하더라도 버리지 않고 일단 중장기 연구 아이템으로 등록시켜 놓고 시간이 흐른 뒤 다시 검토한다고 한다.    
 
● 실험 학습의 장려 
 
구성원들로 하여금 떠오르는 아이디어들을 과감히 실험해 보게 하는 것도 중요한 창의성 촉진 요인이다. 혁신적인 아이디어일수록 리스크가 있고, 불확실하기 마련이다. 따라서 직접 실험해 보고 배우면서 발전시켜 나가는, 소위 ‘실험에 의한 학습(learning by experiment)’을 장려하는 것이 필요하다.  
 
‘성공하는 기업의 8가지 습관(Built to Last)’이라는 책을 보면, 지속적으로 성장하는 장수 기업들의 특징 중 하나로 실험 정신을 꼽고 있다. 장수 기업들은 ‘많은 것을 시도해 보고 그 중 잘 되는 것에 집중한다’는 실험 학습의 문화가 강하다는 것이다. 다시 말해, 사전에 치밀하게 짜여진 전략 계획에 따른 것이 아니라 가능성이 있는 아이디어들을 일단 실행으로 옮겨 보고 그 중 잘 되는 것은 계속 발전시키고 그렇지 못한 것은 버리는 실험 학습이 장수 기업의 성공 비결인 것이다.  
 
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는 어떤 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기도록 하는 리더들의 기업가적 실험 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. 대표적으로 3M의 경우가 그렇다. 예컨대, 맥나이트, 리처드 칼턴 등 3M의 역대 CEO들은, “한 번 해보게 하라, 그것도 지금 당장!”, “무엇인가 시도하지 않는다면 우연히라도 새로운 것을 만들 수 없다는 사실을 명심하라”라고 말하면서, 아이디어의 실험을 적극 지원하였다고 한다. 방수용 사포, 스카치 테이프, 포스트 잇 등 3M이 창출한 수 많은 세계적 히트 상품들은 모두 다 이러한 실험 학습의 결과로 나온 것이다. ‘Wii’ 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도도 마찬가지다. 닌텐도의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기하였다고 한다. “다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
 
● 창의적 실패의 수용과 격려  
 
아이디어를 직접 실험해 보고 발전시켜가도록 하려면, 그에 필요한 시간과 자금 등 물질적 지원이 중요하다. 그러나, 이보다 더욱 중요한 것은 실패를 두려워하지 않도록 하는 것이다. 이때 효과적인 방법 중 하나는, 과거 실패 경험이 있는 사람들에게 재도전의 기회를 주는 것이다. 예컨대, R&D 경우, 신제품 개발에 실패한 기술자들에게 그 경험을 살려 새로운 제품 개발에 도전하도록 기회를 주는 것이다. 소니는 1980년대 후반에 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 개발하였으나, 시장에서 실패했다. 그러나 소니의 경영진은 개발에 참여했던 기술자들에게 책임을 묻기보다는 재도전의 기회를 주었다. 이들이 제품 개발 과정에서 학습한 기술적 경험과 실패로부터 얻은 교훈을 중시한 것이다. 이렇게 개발된 제품이 바로 세계적으로 히트한‘VAIO’노트북 컴퓨터였다.  
 
역사를 돌이켜봐도 강성한 나라에는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 초창기 로마가 제국으로 가는 패권을 쥐는 과정에는 북아프리카의 강자 카르타고와 국운을 건 치열한 전쟁(포에니 전쟁)이 있었다. 승리한 로마와 패망한 카르타고 간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수를 사형시키는 등 강력한 벌을 준 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다. 예컨대, 카르타고 군대를 격파하고 최종 승리를 쟁취한 로마군의 지휘자는 스키피오 아프리카누스라는 장군이었는데, 그는 과거 알프스 산맥을 넘어 로마에 침입한 카르타고의 명장 한니발에게 뼈아픈 패배를 경험한 사람이었다.    
 
창의적인 실패를 한 사람에게 상을 주고, 실패는 없으나 도전하지 않는 복지부동형 사람들에게 벌을 주는 역발상적인 상벌 관행의 정착도 필요하다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.  
 
상사가 더 많이 생각해야   
 
앞서 언급한 것들은 구성원들에 대한 촉진자, 지원자로서 역할 즉, 다른 사람을 이끄는 ‘Lead Others’ 측면에서 요구되는 창의성 촉진 요인이다. 보다 근본적인 것은 상사가 솔선수범하는 ‘Lead Self’ 측면에서 행동이다. 이와 관련해 가장 중요한 포인트는 상사 본인 스스로가 공부하고 연구해야 한다는 것이다.  
 
● 공부하고 연구하는 상사 
 
세계적인 기업 리더들의 중요한 특징 중의 하나로, 리더 본인 스스로가 부하 직원들보다 휠씬 더 많이 공부하고 연구한다는 점을 꼽을 수 있겠다. 예컨대, 마이크로소프트사의 빌 게이츠 회장은 일주일에 평균 70시간 이상 일하는 일 벌레이자, 스스로 생각하고 연구하는 ‘공부 벌레’라고 한다. 일년에 두 번씩, 일주일간 혼자서 멀리 떨어진 외딴 곳에 가서 전 세계 직원들이 작성한 보고서와 제안서를 읽고, 자신의 생각을 가다듬고 해법을 연구하는 ‘생각 주간(Think Week)’을 갖는 것이 대표적인 활동이다. 임원들도 마찬가지다. 사전에 연구할 주제를 제출한 후, 1주일 동안 생각한 결과를 보고하고 평가 받는다고 한다.
 
GE의 제프리 이멜트 회장 역시 공부하는 리더다. 그는 일주일에 약 40여 개의 경영 관련 논문이나 잡지를 읽고, 1년에 약 70권의 책을 읽는 독서광이라고 한다. 머크의 전 CEO 로이 바젤로스도 주말 등 과외 시간에는 대부분의 시간을 의학 관련 저널이나 책을 읽는데 할애하고, 구성원들과 토론을 통한 아이디어 교환을 즐겼다고 한다.  
 
이렇게 리더가 스스로 공부하고 생각하는 힘을 키워야 발상을 전환하고 창의적인 아이디어를 낼 수 있다. 특히, 리더 본인의 학습 노력은 부하 직원들이 발의하는 아이디어의 가치를 간파할 수 있는 능력 즉, ‘흡수 능력(absorptive capacity)’을 키우는 면에서도 매우 중요하다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 비즈니스 성과 창출에 활용할 수 있는 능력이다. 리더의 흡수 능력이 부족하면, 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 빛을 보지 못하고 사장될 수밖에 없다. 창의적인 아이디어들은 기존에 없던 새로운 것이기 때문에, 항상 어딘가 어색하고 불확실해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에 리더가 아이디어의 숨어 있는 잠재 가치를 간파하는 안목이 있어야 창의성이 꽃을 피울 수 있다.
 
흡수 능력은 리더가 과거의 성공 체험에서 벗어나, 새로운 지식을 끊임없이 습득하는 강도 높은 학습 노력을 통해 키워진다. 부하 직원 이상으로 더 많이 공부하고 연구하는 리더가 되어야 할 것이다. 스탭 등 부하 직원들이 제시하는 보고서에 의존하는 리더는 창의성을 잘 이끌어낼 수 없다. 스스로 끊임없이 공부하고 연구를 게을리 하지 않는 ‘Thinking Leader’가 되어야 할 것이다.  <끝>
창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자의 리더십이다. 리더들이 일상 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가는가에 따라 조직의 창의성이 달라진다.  
 
지금은 물론 앞으로는‘창의성 경제(creativity economy)’시대라고들 한다. 시장의 흐름을 읽는 통찰력, 틀을 깨는 발상의 전환, 상상력 등을 바탕으로 남들이 생각지 못한 차별적 가치를 창출할 수 있는 창의성이 있어야만 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 있다. 창의성의 원천은 사람이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인이 생각하는 아이디어와 상상력을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 창의성 발현에 영향을 주는 요인에는 여러 가지가 있지만, 눈에 보이지 않는 핵심 요인은 관리자들의 리더십이다. 일과 책임을 부여하고 의사결정을 주도하는 리더들이 업무 수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 창의성이 좌우된다.  
 
창의성을 발현시키기 위해서 리더들이 역점을 두어야 할 역할과 조직 관리 포인트에 대해서 정리해 본다.   
생각을 많이 하게 한다  
 
창의성 발현을 위한 기초는 전체 조직 구성원들로 하여금 생각을 많이 하게 하는 여건을 조성해 주는 것이다. 즉, 아이디어를 짜내고 기존과 다른 해법을 연구하는 ‘생각’이라는 활동을 많이 하게 해야 한다.  
 
● 생각의 업무 부여  
 
구성원들이 창의적인 생각을 많이 하게 하기 위해서는 우선 일상적으로 수행하는 업무에 있어, 머리를 쓰게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 단순 반복적이고 부가가치가 낮은 잡무에 시달리게 해서는 안 된다. 60년 전에 변두리의 작은 방직기 제조 회사로 출발하여 세계 최고의 자동차 회사로 도약한 도요타의 성공 비결은 제조 현장 구성원들의 끊임없는 개선 활동(Kaizen)에 있다고 해도 과언이 아니다. 이의 근본 동인은 현장 직원들이 설비에 종속되어 기계적으로 일하지 않고, 더 나은 품질, 더 효율적인 제조 방안을 끊임없이 연구하게 하는 것에 있다. 도요타의 일하는 방식은 단순히 일을 많이 하는‘워크 하드(work hard)’라기 보다는, 생각을 많이 하는 ‘씽크 하드(think hard)’ 문화에 가깝다. 이러한 ‘씽크 하드’ 문화를 만들기 위해서는 다른 무엇보다도 리더들이 구성원들의 잡무를 줄여주고, 생각을 많이 하게 하는 일을 발굴하여 배분하는 창의적인 ‘직무 디자이너(job designer)’로서의 역할을 해야 할 것이다.   
 
● 생각의 시간 부여 
 
구성원들이 일상 업무에서 벗어나 생각할 여유와 시간을 갖게 하는 것도 생각을 많이 하게 하는 효과적인 방법이다. 업무 시간의 15%는 회사의 정규 업무를 벗어난 다른 일에 쓰도록 하는 3M의 15% 원칙이 대표적인 예이다. 최근 창의적인 기업으로 급부상하고 있는 구글에도 이와 비슷한 근무 원칙이 있다.  
 
‘70:20:10’이라는 것이다. 이는 70%는 회사가 부여한 업무에 시간을 쓰고, 20%는 개인적으로 하고 싶은 일에, 나머지 10%는 명상이나 아이디어 구상과 같은 생각하는 일에 쓰라는 지침이다. 3M이나 구글과 같은 기업의 공통점은 매우 창의적인 혁신 문화를 가지고 있다는 것이다. 이들 기업이 창의적인 문화를 갖게 된 배경에는 이렇게 구성원들의 생각 기능을 작동시키는 근무 환경이 자리잡고 있다.  
 
● 폐기 학습의 장려  
 
생각을 많이 하게 하는 것만이 아니라, 기존 패러다임에서 벗어나 다른 각도에서 생각을 하게 하는 발상의 전환을 촉진하는 것도 중요하다. 발상의 전환을 촉진하기 위해서는 기존의 지식이나 과거 성공 체험에 따른 고정 관념을 버리려는 ‘폐기 학습(unlearning)’을 장려할 필요가 있다. 예컨대, 회사에 오랫동안 사용하고 있는 업무 매뉴얼이 있다고 하자. 그 업무 매뉴얼은 과거에 성공했던 방식을 정리한 것이기 때문에, 매뉴얼 대로 따라 하면 편하게 일할 수 있을지 몰라도, 발전은 없다. 즉, 창의성이 나오기 어렵다. 제로 베이스에서 생각하고, 과감히 버리거나 수정할 필요가 있다. 어느 대기업의 마케팅 담당 임원이 다음과 같은 이야기를 한 적이 있다. “직원들이 정기적으로 시장 조사 보고서를 작성하는데, 매번 동일한 양식으로 숫자만 달리해서 제출되는 것입니다. 그 이유를 살펴봤더니 시장 조사 보고서를 작성하는 매뉴얼이 있고, 그대로 따라 하기 때문에 그런 것이었습니다. 분석하는 방식이 같으니, 결과도 비슷하고, 시장을 공략할 새로운 아이디어는 잘 나오지 않습니다. 그래서 기존 매뉴얼이나 보고서 양식을 다 잊고 제로 베이스에서 접근해보라고 했습니다. 그랬더니, 직원들이 매우 힘들어 했지만, 훨씬 더 많이 생각을 하게 되고, 보고서의 질도 좋아지더군요……”.   
 
● 건설적 위기 조성 
 
발상의 전환을 촉진하기 위한 또 하나의 포인트는 구성원들이 위기의식을 갖게 하는 것이다. 기존의 방법으로 대응하기 어려운 위기 상황에 직면하여 치열하게 해법을 고민할 때, 발상의 전환이 이루어질 수 있다. 후지츠의 고바야시 전 회장은 “편안한 상태에서 긴장감이 없으면, 창의적인 지혜가 나오기 어렵다. 지혜는 벼랑 끝에 매달려 살아남기 위해 전력 투구하는 사람에게서 나온다.”고 하였다. 좀 극단적인 경우이긴 하지만, 영화로도 만들어졌던 ‘아폴로 13호’의 귀환 과정에서도 이와 같은 사례를 찾아볼 수 있다. 공기 정화기 고장으로 우주선 내의 이산화탄소 농도가 높아져 비행사들이 질식할 위기가 생겼다. 지상의 관제 센터에서는 기술자들을 불러 모아 우주선에 있는 깔때기, 테이프, 호스 등을 이용하여 공기 정화기를 만들어 낼 것을 요구한다. 몇 시간의 고민 끝에 볼품은 없지만, 공기 정화기가 만들어졌다. 우주 비행사들은 지상의 기술자들이 알려주는 대로 작업을 하여 임시 공기 정화기를 만들어 위기를 벗어난다. 소중한 우주 비행사들을 잃게 된다는 위기의식이 잡동사니들을 모아서 공기 정화기를 만들어내는 평소와는 다른 창의성을 불러오는 계기가 된 것이다.   
 
위기의식은 통상 시장 환경의 어려움이나 성과 저하에 봉착할 경우에 생긴다. 그러나, 리더가 달성하기 힘든 매우 높은 목표를 부여하여 의도적으로 위기를 조성할 수도 있다. 이를 ‘건설적 위기(constructive crisis)’라 한다. 달성하기 힘든 높은 목표는 기존과 다른 창의적인 방법을 찾게 하는 자극제가 될 수 있다.
 
 한 실험 결과를 보자. 나란히 늘어선 7명의 실험 대상자들에게 오렌지 한 개를 주고 7명 모두의 손을 거쳐 가장 빨리 왕복해 전달하라고 요구하였다. 처음에는 한 사람씩 전달하는 방법으로 7~9초 정도가 걸렸다. 그런데, ‘1초 안에 성공시키라’는 목표를 부여하자, 모두 서로 손을 연결한 상태에서 오렌지를 굴리는 방법을 생각해 내어 1초 안에 끝냈다고 한다.
 
생각을 표출하게 한다  
 
구성원이 생각을 많이 하게 하는 것과 더불어 자신의 생각을 적극적으로 말하고, 제안하도록 하는 열린 커뮤니케이션 풍토가 조성되어야 한다. 아무리 좋은 아이디어를 생각해내더라도 밖으로 표출하지 않으면 소용이 없기 때문이다.  
 
● 토론과 대화 유도 
 
개인의 생각을 표출하게 하는 커뮤니케이션의 핵심 수단은 치열한 토론과 대화가 있는 회의 문화다. 토론과 대화는 구성원들이 자신의 생각을 말하게 하는 커뮤니케이션의 장이자, 각 개인의 다양한 생각들이 충돌하고 융합되어 보다 혁신적인 아이디어가 창출되는 상호작용의 과정이기도 하다. 소프트웨어 분야에서 뛰어난 기술력으로 급성장하고 있는 티맥스소프트사의 사장은 국내 한 신문과의 인터뷰에서 “매서운 질문과 논리적 대응, 재공격으로 이어지는 열정적 토론이야말로 창의력 개발의 원천”이라고 말한 바 있다.
 
직위를 떠나 다양한 생각을 밀도 있게 교환하는 토론과 대화의 장이 없으면, 구성원들이 아이디어가 있어도 말하지 않는 ‘침묵하는 조직’이 된다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’의 짐 콜린스에 따르면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 기업들은 임직원 간에 치열한 논쟁과 토론이 활발히 이루어지는 매우 시끄럽고, 진실이 들리는 커뮤니케이션 문화를 가지고 있다고 한다.  
 
● 질문과 경청 
 
직위를 떠난 건강한 토론과 개방된 대화가 이루어지려면, 다른 무엇보다도 상사가 부하들에게 지시하거나 자기 생각을 말하기보다는 질문을 많이 던지는 자세를 가져야 한다. 일방적인 지시나 훈계는 부하들의 손발을 움직이게 할 수 있다. 그러나, 머리를 쓰게 하지는 못한다. 반대로 당면한 문제의 핵심을 찌르는 질문은 해답을 찾기 위한 긍정적인 자극이 된다. 여기에 질문에 대한 구성원들의 대답에 귀를 기울이는 경청이 덧붙여진다면 금상첨화다. 다소 엉뚱한 이야기, 상사의 생각과 다른 이야기를 하더라도 들어주는 인내심이 필요하다. 그래야 구성원들이 적극적으로 말을 하고, 토론이 이루어질 수 있다. 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 하고 싶은 말이 있어도 하지 않고 상사의 눈치만 살피게 된다.  
 
일류 기업들의 조직 문화적 특징 중 하나는 경영의 이슈와 해법을 놓고 심도 있게 논의하는 토론 문화가 강하다는 것이다. 그 배경에는 날카로운 질문을 던지고, 경청을 잘 하는 상사가 있다는 사실을 유념해야 할 것이다.  
 
생각의 실행을 지원한다 
 
구성원들이 생각해 낸 아이디어를 밖으로 끄집어낸 다음에는, 그 중 가치 있는 것들을 선별하여 실행으로 옮기게 하는 아이디어의 실행을 촉진하는 노력이 중요하다.
 
● 장기적 관점에서 가치 판단  
 
구성원들이 발의한 아이디어가 실행에 옮겨지기 위한 첫 단추는 조직과 상사로부터 아이디어가 의미가 있는 것으로 가치를 인정받는 것이다. 이와 관련하여 리더들이 유의해야 할 점은, 당장 눈앞의 성과에 집착하는 단기 성과 중심의 경영 마인드를 탈피해야 한다는 것이다. 리더들이 단기 성과를 우선하면, 미래의 잠재 가치가 크더라도 당장에 효익이 기대되지 않는 아이디어들은 경시될 가능성이 크기 때문이다. 이렇게 되면, 구성원들이 애써 발의한 수많은 아이디어들이 사장되고, 결과적으로 구성원들의 창의성 발현의 의욕이 떨어질 수밖에 없다. 따라서 어떤 아이디어의 가치 판단시, 리더들이 장기적인 관점에서 미래 지향적인 안목으로 접근할 필요가 있다. 예컨대, 3M의 경우 구성원들이 제안한 아이디어 상품이 단기적으로 시장 수요에 부합하지 않는다 하더라도 버리지 않고 일단 중장기 연구 아이템으로 등록시켜 놓고 시간이 흐른 뒤 다시 검토한다고 한다.    
 
● 실험 학습의 장려 
 
구성원들로 하여금 떠오르는 아이디어들을 과감히 실험해 보게 하는 것도 중요한 창의성 촉진 요인이다. 혁신적인 아이디어일수록 리스크가 있고, 불확실하기 마련이다. 따라서 직접 실험해 보고 배우면서 발전시켜 나가는, 소위 ‘실험에 의한 학습(learning by experiment)’을 장려하는 것이 필요하다.  
 
‘성공하는 기업의 8가지 습관(Built to Last)’이라는 책을 보면, 지속적으로 성장하는 장수 기업들의 특징 중 하나로 실험 정신을 꼽고 있다. 장수 기업들은 ‘많은 것을 시도해 보고 그 중 잘 되는 것에 집중한다’는 실험 학습의 문화가 강하다는 것이다. 다시 말해, 사전에 치밀하게 짜여진 전략 계획에 따른 것이 아니라 가능성이 있는 아이디어들을 일단 실행으로 옮겨 보고 그 중 잘 되는 것은 계속 발전시키고 그렇지 못한 것은 버리는 실험 학습이 장수 기업의 성공 비결인 것이다.  
 
세계적인 히트 상품들이 나오는 배경에는 어떤 아이디어의 가능성을 믿고 실행으로 옮기도록 하는 리더들의 기업가적 실험 정신이 자리잡고 있음을 주지할 필요가 있다. 대표적으로 3M의 경우가 그렇다. 예컨대, 맥나이트, 리처드 칼턴 등 3M의 역대 CEO들은, “한 번 해보게 하라, 그것도 지금 당장!”, “무엇인가 시도하지 않는다면 우연히라도 새로운 것을 만들 수 없다는 사실을 명심하라”라고 말하면서, 아이디어의 실험을 적극 지원하였다고 한다. 방수용 사포, 스카치 테이프, 포스트 잇 등 3M이 창출한 수 많은 세계적 히트 상품들은 모두 다 이러한 실험 학습의 결과로 나온 것이다. ‘Wii’ 등 독창적인 상품으로 게임 산업을 선도하고 있는 닌텐도도 마찬가지다. 닌텐도의 전 회장은 임직원들에게 창의성, 차별화를 강조하면서 다음과 같이 이야기하였다고 한다. “다른 기업들과 차별화된 독보적인 회사가 되는 데 힘써라. 회사를 독보적인 존재로 만들기 위한 뭔가를 창조하는 데 필요한 예산은 얼마든지 써라.”
 
● 창의적 실패의 수용과 격려  
 
아이디어를 직접 실험해 보고 발전시켜가도록 하려면, 그에 필요한 시간과 자금 등 물질적 지원이 중요하다. 그러나, 이보다 더욱 중요한 것은 실패를 두려워하지 않도록 하는 것이다. 이때 효과적인 방법 중 하나는, 과거 실패 경험이 있는 사람들에게 재도전의 기회를 주는 것이다. 예컨대, R&D 경우, 신제품 개발에 실패한 기술자들에게 그 경험을 살려 새로운 제품 개발에 도전하도록 기회를 주는 것이다. 소니는 1980년대 후반에 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 개발하였으나, 시장에서 실패했다. 그러나 소니의 경영진은 개발에 참여했던 기술자들에게 책임을 묻기보다는 재도전의 기회를 주었다. 이들이 제품 개발 과정에서 학습한 기술적 경험과 실패로부터 얻은 교훈을 중시한 것이다. 이렇게 개발된 제품이 바로 세계적으로 히트한‘VAIO’노트북 컴퓨터였다.  
 
역사를 돌이켜봐도 강성한 나라에는 패자 부활의 기회가 주어지는 풍토가 있었다. 고대 로마 제국이 그렇다. 초창기 로마가 제국으로 가는 패권을 쥐는 과정에는 북아프리카의 강자 카르타고와 국운을 건 치열한 전쟁(포에니 전쟁)이 있었다. 승리한 로마와 패망한 카르타고 간에는 상벌 관행에 있어 중요한 차이가 하나 있었다고 한다. 카르타고는 전쟁에 패한 장수를 사형시키는 등 강력한 벌을 준 반면, 로마는 패장에게 다시 한번 기회를 주었다. 예컨대, 카르타고 군대를 격파하고 최종 승리를 쟁취한 로마군의 지휘자는 스키피오 아프리카누스라는 장군이었는데, 그는 과거 알프스 산맥을 넘어 로마에 침입한 카르타고의 명장 한니발에게 뼈아픈 패배를 경험한 사람이었다.    
 
창의적인 실패를 한 사람에게 상을 주고, 실패는 없으나 도전하지 않는 복지부동형 사람들에게 벌을 주는 역발상적인 상벌 관행의 정착도 필요하다. 예컨대, BMW의 경우, 구성원들이 실패나 실수를 두려워하지 않고 도전하도록 하는 의미에서, ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’과 같은 이색적인 포상 제도를 운영한 적도 있다고 한다.  
 
상사가 더 많이 생각해야   
 
앞서 언급한 것들은 구성원들에 대한 촉진자, 지원자로서 역할 즉, 다른 사람을 이끄는 ‘Lead Others’ 측면에서 요구되는 창의성 촉진 요인이다. 보다 근본적인 것은 상사가 솔선수범하는 ‘Lead Self’ 측면에서 행동이다. 이와 관련해 가장 중요한 포인트는 상사 본인 스스로가 공부하고 연구해야 한다는 것이다.  
 
● 공부하고 연구하는 상사 
 
세계적인 기업 리더들의 중요한 특징 중의 하나로, 리더 본인 스스로가 부하 직원들보다 휠씬 더 많이 공부하고 연구한다는 점을 꼽을 수 있겠다. 예컨대, 마이크로소프트사의 빌 게이츠 회장은 일주일에 평균 70시간 이상 일하는 일 벌레이자, 스스로 생각하고 연구하는 ‘공부 벌레’라고 한다. 일년에 두 번씩, 일주일간 혼자서 멀리 떨어진 외딴 곳에 가서 전 세계 직원들이 작성한 보고서와 제안서를 읽고, 자신의 생각을 가다듬고 해법을 연구하는 ‘생각 주간(Think Week)’을 갖는 것이 대표적인 활동이다. 임원들도 마찬가지다. 사전에 연구할 주제를 제출한 후, 1주일 동안 생각한 결과를 보고하고 평가 받는다고 한다.
 
GE의 제프리 이멜트 회장 역시 공부하는 리더다. 그는 일주일에 약 40여 개의 경영 관련 논문이나 잡지를 읽고, 1년에 약 70권의 책을 읽는 독서광이라고 한다. 머크의 전 CEO 로이 바젤로스도 주말 등 과외 시간에는 대부분의 시간을 의학 관련 저널이나 책을 읽는데 할애하고, 구성원들과 토론을 통한 아이디어 교환을 즐겼다고 한다.  
 
이렇게 리더가 스스로 공부하고 생각하는 힘을 키워야 발상을 전환하고 창의적인 아이디어를 낼 수 있다. 특히, 리더 본인의 학습 노력은 부하 직원들이 발의하는 아이디어의 가치를 간파할 수 있는 능력 즉, ‘흡수 능력(absorptive capacity)’을 키우는 면에서도 매우 중요하다. 흡수 능력이란, 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가치를 간파하고 이를 비즈니스 성과 창출에 활용할 수 있는 능력이다. 리더의 흡수 능력이 부족하면, 구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 빛을 보지 못하고 사장될 수밖에 없다. 창의적인 아이디어들은 기존에 없던 새로운 것이기 때문에, 항상 어딘가 어색하고 불확실해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에 리더가 아이디어의 숨어 있는 잠재 가치를 간파하는 안목이 있어야 창의성이 꽃을 피울 수 있다.
 
흡수 능력은 리더가 과거의 성공 체험에서 벗어나, 새로운 지식을 끊임없이 습득하는 강도 높은 학습 노력을 통해 키워진다. 부하 직원 이상으로 더 많이 공부하고 연구하는 리더가 되어야 할 것이다. 스탭 등 부하 직원들이 제시하는 보고서에 의존하는 리더는 창의성을 잘 이끌어낼 수 없다. 스스로 끊임없이 공부하고 연구를 게을리 하지 않는 ‘Thinking Leader’가 되어야 할 것이다.  <끝>
‘인재전쟁’ 시대에 외부 인재의 유치 못지 않게 내부 인재의 활용이 중요하다. 내부 인재를 잘 활용해 성공한 기업과 그렇지 못해 실패한 기업의 사례들을 비교해 보고, 한 마디 말이 어떻게 인재를 살리기도 죽이기도 하는지 살펴본다. 
 
인재에 대한 기업들의 관심이 부쩍 높아졌다. 성공하는 기업이 되려면 사람을 잘 써야 한다는 것이다. 결국 일은 사람이 하는 것이고, 뛰어난 사람이 모여서 일하는 기업이 경쟁에서 이기는 것은 당연한 이치이다. 빌 게이츠는 한 인터뷰에서 ‘마이크로소프트사가 가장 걱정하는 경쟁사가 어디냐’는 질문에 뜻밖에도 투자회사인 골드만삭스라고 대답했다. 소프트웨어 산업은 뛰어난 두뇌를 가진 사람들을 데려오는 것이 가장 중요한데, 골드만삭스에게 인재를 빼앗기고 있다는 것이다. 휴렛팩커드의 전 CEO 칼리 피오리나 역시 인재 확보를 ‘위대한 회사’를 만들기 위한 최우선 조건으로 들었다. 인재들을 확보해 이들이 최대한 역량을 발휘할 수 있도록 토대를 만들어주는 것이 진정한 리더의 역할이라는 것이다. 이 정도로 인재가 기업에 중요하다고 생각하니까, 인재를 끌어 모으는 데 아낌없이 돈도 쓰고, CEO까지 발로 뛴다. 가히 인재전쟁(Talent War)이라고 할 만하다.  
 
그러나 이렇게 애써 뽑은 신입사원, 비싸게 주고 데려온 인재가 정작 별다른 성과를 내지 못하는 경우가 있다. 뽑을 때는 뛰어났던 사람이 그저 그런 범재로 바뀌기도 하고, 업무에 잘 적응하지 못하고 금방 떠나기도 한다. 그 사람에게 투자한 기업으로서는 손해도 크거니와 어리둥절한 상황을 맞게 된다. 특히 외부에서 완성된 인재를 영입하기보다 내부적으로 인재를 육성하려는 기업의 경우에는 이것이 심각한 문제가 될 수 있다. 미국 경영학협회에서는 새로 뽑은 구성원이 18개월 안에 떠나는 경우 그를 대신할 사람을 뽑는 비용이 떠난 사람이 받는 연봉의 30% 정도라고 계산했다. 여기에 교육과 훈련에 드는 비용이 연봉의 100% 정도라고 하고, 채용할 때 든 부수비용까지 더하면 인재를 대치하는 비용이 연봉의 한배 반이나 들게 된다.  
 
왜 이런 일이 생기는 것일까? 사람을 잘 못 보았다고 한탄하기도 하지만, 그렇게 보기에는 너무 자주 일어나는 일이다. 한 사람을 뽑기 위해 경험이 많은 인사과 사람들이나 사람을 수없이 다뤄본 CEO나 임원들이 인터뷰를 했는데, 그들 모두가 잘못 보았다는 것은 말이 안 된다. 그보다는 인재를 뽑기는 뽑았으나, 제대로 키워나가지 못하고 되려 인재를 ‘죽이는’ 환경이 문제인 것이다. 많은 인재 양성 전문가들은 이미 확보한 인재들에 대한 파악과 유지가 인재 양성의 첫 단계가 되어야 한다고 말한다. 요는 인재를 데려오려는 인재전쟁보다, 데려온 인재가 제대로 활약할 수 있는 환경을 만드는 것, 즉 인재 살리기가 인재경영 의 관건이 된다. 그런데 2004년 한 인사컨설팅 회사의 조사에 따르면 400명의 기업 인사담당자들 중 1/3만이 회사 내부의 인재에 대한 정확한 파악을 인재경영의 관리 항목에 포함시킨 것으로 나타났다.
 
애초에 가진 능력이 아무리 뛰어난 사람이라도 기가 죽고, 능력을 발휘하지 못하고, 성장하지 못하면 더 이상 인재가 아니게 된다. 그럼 무엇이 인재를 ‘죽이는’ 것일까? 많은 요인이 있겠지만, 사람의 기를 죽이는 것은 주로 다른 사람들의 말, 특히 리더가 하는 말 한 마디이다. 표면적인 결과물에 대한 말부터 가장 내면적인 사람의 가능성에 대한 말에 이르기까지, 어떤 말들이 인재를 죽이는지 살펴보자.  
 
인재 Killer #1 :  “애는 썼는데…, 이거 영 아닌데. 
 
기업에서 일해본 사람이면 누구나 알겠지만, 우리의 기업 문화는 대체로 비판은 후하고 칭찬에는 인색하다. 밤새 보고서를 써갔는데, 기껏 “이것밖에 안되냐? 머리 좀 써라”라는 한마디밖에 듣지 못하는 경우도 있다. 몇번 이런 경험을 하고 나면, 기운이 빠지고 ‘열심히 해서 무엇 하나’하는 생각이 든다. ‘잘해야 본전’이라는 분위기가 팽배하여 점차 일을 덜 열심히 하게 된다면, 아무리 인재가 모인 조직이라도 성과가 떨어지기 마련이다. 결국 이런 말이 많이 들리는 조직은 인재들에 대한 동기부여에 실패하게 되어, 인재를 채용하는데 투자한 보람을 찾을 수 없게 된다.
 
아무리 뛰어난 사람이 한 일이라도 상사의 입장에서 보면 부족한 부분이 있을 수 있고, 그것을 피드백하여 주는 것이 상사의 한 가지 역할이다. 그러니 잘한 것이 없는데도 무조건 칭찬하라는 것은 아니다. 잘못한 것을 지적하지 말라는 것도 아니다. 단지 피드백을 시작할 때, “이건 잘했네” 라는 긍정적 피드백을 먼저 한 마디 말해주고 보완할 부분을 이야기한다면, 인재의 기를 살릴 수 있다는 말이다. 최근 일본 국립 생리심리학 연구소의 사다토 노리히로 교수가 발표한 연구 결과에 따르면, 사회적 칭찬을 받을 때와 돈을 벌 때 뇌의 활동이 유사하다고 한다. 일에 대한 칭찬 한 마디가 두둑한 보너스만큼이나 인재의 기운을 돋울 수 있다.
 
기업의 예를 살펴봐도 이 효과는 확실하다. 미국 최대의 할인점 체인인 월마트를 창시한 샘 월튼은 “가장 좋은 동기부여의 방법은 직원들이 잘한 일을 리더가 충분히 잘한다고 인정해주는 것”이라고 하였다. 이것이 월마트가 창립 이후 30년간 연 평균 20%의 성장률을 기록하도록 한 그의 리더십 비결 중 하나였다. 그의 사후에도 월마트에서는 주일마다 모든 직원이 모여 ‘이번 주의 영웅’을 뽑아 축하해주는 행사를 하고 있다. MIT 경영학과 켄 블랜차드 교수의 저서 제목처럼, ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’고 하지 않는가?
 
최근에는 우리나라에서도 많은 기업들이 이런 행사를 공식화하여‘올해의 00인’과 같은 상을 수여하고 있다. 잘 한 것을 인정해주려는 기업의 의지를 보여주는 예이다. 허나 인재는 많은데, 모두 다 상을 줄 수는 없는 일이다. 매일 시상식을 치르기도 어렵다. 수시로 모든 인재들에게 동기부여를 할 수 있는 방법은 없을까? 매일 대하는 주변 사람들이 하는 말을 바꾸는 것이 뜻밖에 큰 효과를 거둘 수 있다. 리더십이 뛰어난 것으로 정평이 난 한 제조업체의 임원은 자신의 성공 비결이 바로 이런 말 한마디에 신경을 쓰는 것이라고 밝혔다. 지적할 점이 있으면, ‘이 분석은 좋군. 그런데, 내가 생각할 때는 경쟁사 분석은 좀 더 정리되어야 할 거 같은데’라고 말한다는 것이다. ‘너, 경쟁사 분석 정도는 기본 아냐? 그것도 못해 왔어?’ 이렇게 말하는 것과 메시지에서는 별 차이 없다. 하지만 팀원들의 사기에 미치는 영향은 크게 다를 것이다.  
 
다음 번에 부하 직원의 일에 대해 피드백을 할 기회가 있다면 시도해 보시라. “애썼어. 이 부분은 잘 됐군. 이런 점을 조금 더 보충하면 어떤가?”
 
인재 Killer #2 :  “00에게 맡길 걸 그랬군…” 
 
똑같은 사람이 한 상사에게 “왜 00씨같이 좀 못하나? 00씨에게 맡길 걸 그랬군” 이라는 말을 듣고, 다른 상사에게서는 “당신은 논리력이 좋고, 00씨는 정보력이 뛰어나지요” 라는 말을 듣는 경우도 있다. 인재라고 하더라도 사람마다 뛰어난 점이 다르기 마련인데, 리더가 강점이 아닌 단점에 주목한다면 그 사람이 가지고 있는 재능을 쓸 수 있는 기회가 사라진다. 이러한 리더 밑에서는 강점을 발휘할 수 있는 일도 거의 주어지지 않는다. 장점을 무시하고 단점에만 주목하는 한 마디는 인재의 능력 발휘를 가로막는다. 결과적으로 이런 말을 많이 하는 기업은 사람들을 적재적소에 배치하지 못하여 생산성 저하를 피할 수 없게 된다.
 
세계 최고의 테너로 불리는 루치아노 파바로티가 아직 무명의 신인일 적의 일이다. 한 공연에서 원래 주연을 맡기로 된 성악가가 도착하지 못하여 그 역할을 대신하여 무대에 서게 되었다. 그가 노래를 마쳤으나, 청중석에서는 냉담한 침묵만이 흘렀다. 이 때 그의 아들이 벌떡 일어나 박수를 치며 “아빠, 정말 잘 불러요, 브라보!”라고 외쳤다. 그러자 청중들도 하나 둘 박수를 따라치고 환호하였다고 한다. 아들의 그 한마디가 없었다면 파바로티 신화는 없었을 것이다. 경제학자인 리처드 플로리다 교수의 2001년 연구에 따르면 지식과 창의력이 뛰어난 인재들인 ‘창의적 계층’은 도전과 책임, 유연성 같은 내적 보상을 봉급보다 훨씬 중요한 동기부여의 요소로 꼽는다고 한다. 격려의 말 한 마디가 인재가 가진 능력을 모두 발휘할 수 있게 하는 계기가 된다.
 
 90년대 미국 최대의 컴퓨터 판매 회사였던 컴프USA (ComUSA)사의 전 CEO인 제임스 헬핀은 직원들의 능력을 무시하고 부족한 능력만을 지적하는 것으로 악명이 높았다. 점포장들과 회의를 할 때, 실적이 좋지 않은 사람들은 따로 자리를 배정하여 앉히고 각 점포의 손실률을 명패에 적어 달게 하기도 하였다. 서로 경쟁하여 좋은 성과를 내도록 하려는 의도가 있었는지는 모르나, 결과는 도리어 직원들의 능력 발휘를 어렵게 만들었다는 것이다. 이 당시 직원들을 대상으로 한 서베이 결과를 보면 불신이 팽배한 분위기를 보여준다. 그의 재임 기간 중 이 회사는 비즈니스 위크 지에 의해 ‘최악의 고객 서비스를 하는 회사’와 ‘최악의 주주관계를 가진 회사’라는 불명예스러운 자리에 선정되기도 했다. 이렇게 회사를 재정위기에 빠트린 그는 부정거래 혐의로 2억불 배상 소송에 걸리면서 해고당했다. 컴프USA의 주식 가격은 2년 만에 1/10로 떨어져 헐값에 매각되었다. 반면에 미국 IT 산업의 성공 신화 중 하나인 세이피언트(Sapient)사는 성격과 스타일이 상반되는 두 CEO가 서로의 강점을 인정한 것이 기업을 일으킨 가장 큰 요인이었다. 한 사람은 논리적이고 현실적인 관리자의 표본이라 할 수 있었고, 다른 한 사람은 비전 중심의 이상주의자로 현실과는 거리가 먼 사람이었다. 그런데 두 파트너가 서로 보완하고 상승효과를 낸 것이 이 회사가 치열한 경쟁 속에서도 발군의 성장세를 거둘 수 있게 했다. 만약 이 두 CEO가 서로의 강점 대신 단점에 주목하였다면, 이 기업의 성공은 기대하기 어려웠을 것이다.  
 
인재에게 능력 발휘의 기회를 주는 한 가지 공식적인 방법은 적재적소에 배치하는 것이다. 잭 웰치는 GE 회장 재임기간 동안 자기 시간의 75%를 인재를 배치하고 보상하는 데 썼다고 말했다. 이미 뽑아놓은 사람들을 자기 역량을 발휘할 수 있는 자리에 배치하고, 그들이 낸 성과에 대해 인정하고 보상하는 것에 가장 많은 노력을 집중하였다는 이야기이다. 최근 국내 기업들에서도 권한 위임과 적재적소 배치를 위한 움직임이 활발하다. 국내 소비재 제조업체인 A사의 경우 생산라인을 개혁하여 종업원 각자에게 다양한 종류의 작업을 맡겨, 해보지 못한 새로운 작업에 능력을 발휘할 기회를 주었다. 처음에는 숙련도가 부족할 것이라는 우려가 있었다. 결과적으로 직원들은 새로운 일을 배우는 보람과 재미를 느꼈고 전반적인 생산성도 월등히 높아졌다고 한다. 심지어 구성원들이 직접 새로운 기계를 디자인하는 등 새로운 생산방식으로 다품종 소량생산에 성공하여 시장점유율을 높였다.  
 
당신 주변의 누구라도 지금까지 간과되어온 뛰어난 능력을 가지고 있을 수 있다. 한 사람씩 어떤 강점이 있는지 생각해 보시라. 다음 번에 그 사람과 이야기를 할 때는 “당신은 이런 점이 뛰어나니, 이 일을 맡아보는 게 어때?”라는 말을 할 수 있게 될 것이다.  
 
인재 Killer #3: “당신은 그래서 안 돼 
 
마지막으로, “당신은 그래서 안 돼” 라는 말을 기업에서 가끔 듣는다. 이것이 인재를 죽이는 가장 치명적인 말이다. 그 사람의 가능성 자체를 부정해 버리는 말이기 때문이다. 잘하지 못하는 사람도 키워 써야 할 마당에 뛰어난 사람을 이런 말로 죽여서는 조직이 성공할 수 없다.
 
한국인 최초로 영국 프리미어리그에 진출한 박지성은 2002년 월드컵 당시를 회상하며 그의 가능성을 인정해 준 리더의 한 마디가 성공의 계기라고 이야기했다. 부상하여 낙심해 있는 그에게 히딩크 감독이 건냈던 “당신은 정신력이 훌륭하니 반드시 훌륭한 축구선수가 될 것이다”라는 말을 되새기면서 이를 악물고 뛰어 그림 같은 골을 넣을 수 있었다는 것이다. 2006 노벨평화상 수상자이며 ‘가난한 사람들의 은행가’로 알려진 무하마드 유누스는 “우리가 가능성을 믿기만 하면, 가난한 사람도 빈곤에서 탈출할 수 있다” 라고 말했다. 이런 그의 믿음은 무담보 소액대출 제도를 통해 360만 명의 극빈층에게 재활의 기적을 선사했다. 하버드 심리학 교수인 로젠탈은 1968년 수행한 연구에서 지능과 상관없이 선생님이 우수하다고 믿어준 학생들은 더 뛰어난 성적을 낸다는 것을 보여주었다. 소위 ‘피그말리온 효과’라는 것이 이것이다. “당신은 큰 일을 할 수 있는 사람이다”라며 성공의 가능성을 스스로 생각하는 것보다 크게 보아주고 인정해 주는 리더의 말 한마디가 범재를 인재로 탈바꿈시킬 수 있다.
 
경쟁이 치열한 미국 항공업계의 사례를 보면 이런 말 한마디가 기업이 성패에 얼마나 큰 영향을 미치는지 알 수 있다. 1990년대 아메리칸 항공의 CEO는 로버트 크랜달이었다. 그는 ‘당신이 임신했는지에는 관심이 없다. 애(결과)를 보여달라”는 철학을 강조하며, 직원들에게 인격과 가능성을 무시하는 발언을 수시로 하였다고 한다. 한 승무원은 “회사는 우리를 일회용품으로 취급한다”고 인터뷰에서 밝힐 정도였다. 결국 아메리칸 항공은 잦은 파업으로 시달리며 재정위기에 빠졌고, 크랜달은 해고되었다. 반면에 사우스웨스트항공사의 COO인 콜린 바레트는 직원들을 가족처럼 생각하고 대우해주는 문화를 정착시킨 것으로 유명하다. CEO인 켈러허는 “콜린이 있는 곳에서는 사람들이 소중하게 대접받고, 존중 받으며, 하나의 인격체로 인정되고 있다. 사람들이 가면을 쓰고 일할 필요가 없다”고 했다. 이런 분위기에 힘입어 사우스웨스트항공사는 전 항공업계가 불황을 겪는 와중에도 탄탄한 성장세를 이어나갔다. 최고급 호텔의 대명사인 리츠칼튼 역시 탁월한 고객 서비스뿐 아니라, 노조가 강한 호텔업계에서 창사 이래 한 번도 노사대립이 없는 성공적인 운영으로 유명하다. 리츠칼튼의 모토인 “저희는 신사와 숙녀를 모시는 신사숙녀들입니다”를 보면 어떻게 이런 성공을 거뒀는지 알 수 있다. 1만4,000명의 직원들 모두를 이 최고급 호텔에 투숙하는 신사숙녀처럼 존중하는 것이다. 이런 생각으로 리츠칼튼은 직원 각자에게 고객만족 수칙을 담은 ‘골드 스탠다드’ 카드에 의거해 스스로 판단하고 업무 처리를 할 수 있도록 권한을 부여하였다. 그 결과 세계 각국에서 최고의 서비스상을 수상하는 호텔체인을 만들었다.
 
역사적으로 보면, 리더나 주변 사람들이 죽이려 들어 인재들이 문자 그대로 죽임을 당한 경우도 많다. 이순신 장군, 남이 장군, 계륵의 고사로 유명한 조조의 모사 양수는 같은 편에 의해 죽임을 당했다. 오늘날 기업 사회에서 인재의 기를 살려 잘 활용하지 못하는 것 또한 인재를 죽이는 일이다. ‘그래 봤자 말 한마디’라고 가벼이 볼 수도 있지만, 그런 말이 근본적인 경영사상을 이루고 반영한다는 사실에 경각심을 가져야 한다. 뛰어난 사람이 낸 성과를 제대로 보상하고, 그에게 적합한 역할을 부여하여 장기적으로 기업에 기여하도록 유도하는 것이 모두 이런 말 한 마디를 신중하고 적절하게 하는 데서 시작된다. 인재를 죽이는 문화를 가진 기업에는 절대로 인재들이 모이지 않을 것이며, 그 기업은 장기적으로 성공할 수 없게 된다. 이렇게 인재를 죽이고 살리는 말들은 우리 입에서 나오는 것이고, 그런 뜻에서 우리는 모두 리더라고 할 수도 있다. 내가 할 다음의 한 마디는 어느 쪽일까?  <끝>
장수CEO는 뭔가 특별한 게 있다<삼성硏>


둘다 국내 최고경영자(CEO)들의 짧은 CEO수명을 일컫는 말로 각각 '18개월 내 회사를 떠나는 CEO', '회전문으로 들어갔다 바로 돌아나오는 CEO'를 의미한다.

최근 한 조사에 따르면 국내 CEO의 재임기간은 평균 3년 안팎. 그야말로 언제 중도하차할지 모를 회전문 CEO들이 증가하고 있는 것이다.

그러나 급변하는 기업 환경 속에서 장수하는 CEO들도 분명있다.

삼성경제연구소(SERI·세리)는 최근 경영자 대상 사이트인 세리CEO를 통해 세계적인 장수 CEO들의 장수 비결을 소개했다.

가장 대표적인 CEO로는 마이크로소프트(MS)의 스티브 발머.

지난 1980년 MS에 입사, 2000년부터 CEO 자리를 지키고 있는 그는 올해로 9년차 장수 CEO다. 그가 밝히는 장수 비결은 바로 '열정'이다. 그는 리더의 열정이 직원들에게 더 큰 열정으로 전달된다는 철학을 가지고 있다.

IT기술의 발달로 기업 성과가 거의 1주일 단위로 공개되고 주주와 이사회의 평가는 날로 냉정해 지지만 임직원의 가치있는 경험과 자신의 철학이 만나 시너지 효과를 내기 마련이라는 것이다.

그는 "지체하지 않고 바로 도전하는 정신과 근면성, 각 상품에 맞는 경영전략 수립의 전 과정에서 가장 필요한 것은 열정"이라고 강조해왔다.

세계적인 화장품 회사인 에스티 로더의 디아브린에게는 '3P'가 비결이다.

3P란 '사람(People)' '열정(Passion)' '성과(Performance)'로 고객 뿐 아니라 직원과의 의사소통, 교감, 피드백을 통해 기업 성과를 높인다는 선순환을 말한다.

그의 이 같은 철학은 과거의 실패 경험에서 비롯됐다. 에스티 로더에 입사하기 이전 한 장난감 회사에서 일하다가 해직당한 '경험'이 그의 원동력이 된 셈이다.

리먼브라더스의 '리차드 풀드'는 '내부의 화합'의 중요성을 최우선 가치로 꼽았다.

이는 그의 취임 당시였던 94년 리먼브라더스가 증권거래 부문과 투자부문으로 나눠 대립하고 있었다는 회사의 특수성 때문이기도 하다. 그는 "가장 무서운 적은 내부에 있으며 내부의 평화와 안정이 회사의 경쟁력을 강화한다"고 강조해왔다.

마지막으로 일본에서 '경영의 신'으로 추앙받고 있는 교세라의 명예회장 이나모리 가즈오는 의욕과 탐욕을 구분하는 '마음 브레이크'가 필요하다고 지적했다.

그는 자신감과 자만심, 부정, 비윤리적 태도를 기업과 CEO가 경계해야 할 대상이라고 지적하고 이는 CEO가 자멸로 가는 길이라고 강조했다.

삼성경제연구소 경영전략실의 한창수 연구원은 "장수 CEO들은 기업환경과 조직 상황에 대한 통찰과 이에 부합하는 덕목을 이끌어내는 지혜가 필요하다"고 강조했다.

인생 10계명

1. 6가지 삶의 영역/f. 영혼 (Spirit) 2008. 7. 22. 01:05 posted by peter's net
'그래도'가 압권인 좋은 글!

1. 사람들은 논리적이지도 않고, 이성적이지도 않다. 게다가 자기 중심적이다.
그래도 사람들을 사랑하라.

2. 당신이 착한 일을 하면 사람들은 다른 속셈이 있을 거라고 의심할 것이다.
그래도 착한 일을 하라.

3. 당신이 성공하게 되면 가짜 친구와 진짜 적들이 생길 것이다.
그래도 성공하라.

4. 오늘 당신이 착한 일을 해도 내일이면 사람들은 잊어버릴 것이다.
그래도 착한 일을 하라.

5. 정직하고 솔직하면 공격당하기 쉽다.
그래도 정직하고 솔직하게 살아라.

6.사리사욕에 눈 먼 소인배들이 큰 뜻을 품은 훌륭한 사람들을 해칠 수도 있다.
그래도 크게 생각하라.

7. 사람들은 약자에게 호의를 베푼다. 하지만 결국에는 힘 있는 사람 편에 선다.
그래도 소수의 약자를 위해 분투하라.

8. 몇 년 동안 공들여 쌓은 탑이 하루아침에 무너질 수도 있다.
그래도 탑을 쌓아라.

9.물에 빠진 사람을 구해주면 보따리 내놓으라고 덤빌 수도 있다.
그래도 도움이 필요한 사람을 도와라.

10.젖 먹던 힘까지 다해 헌신해도 칭찬을 듣기는 커녕 경을 칠 수도 있다.
그래도 헌신하라